Kategori: Proje Maliyet Yönetimi

Bütçe Belirleme Süreç Tekniklerinin Detayı

UnknownBütçe Belirleme Süreci oldukça önemlidir. Projenin ortasında hedeflenen bütçenin bitmesi ne kadar kötü bir şeyse, proje için gereksiz yere fazla parayı ayırıp da kullanmamak da yine kötüdür. Sonuçta paranın fırsat maliyeti vardır.

Bu yüzden doğru bütçenin belirlenebilmesi için öncelikle aktivitelerin küçük parçalara bölünmüş olması kaçınılmazdır. Aktiviteleri böldükçe o aktivite içinde gerekli olan iş gücü, makina gücü, malzeme gibi işi doğrudan yapmanın maliyetleri rahatlıkla tahmin edilebilir. Hatta bu tahminlemeyi yapacak olan kişiler de o işle ilgili en fazla bilgisi olan hatta mümkünse doğrudan işi yapan kişiler olmalıdır.

Aktiviteler içinde riskler de olabilir. PMI’a göre bu riskler de değerlendirilerek, aktivite detayında Beklenmedik Durum Yedeği ayrılmalıdır.

Aktivitelerin detay maliyetleri içinde Beklenmedik Durum Yedekleri de dahil olmak üzere İş Paketlerinde maliyet toplamları alınarak, Proje Yöneticisinin önüne gelir. Proje Yöneticisi de İş Paletleri bazında Beklenmedik Durum Yedeği ayırabilir. Önemli olan Beklenmedik Durum Yedeklerinin hangi risklere karşılık ayrıldığının dokümante edilmesidir.

Bir sonraki adımda İş Paketleri, Kontrol Hesaplarıyla ilişkilendirilir ve bütçeyi üst yönetimin daha rahat kontrol etmesi amacıyla kullanılır.  Bir yöntem, kurum içi maliyetleri ayrı, tedarikçiklerin maliyetlerini ayrı takip edecek Kontrol Hesapları oluşturulablir. Bir başka yöntem, direkt işçilik, direkt malzeme, endirekt işçilik vs.. şeklinde bir ayrım ile İş Paketleri, muhasebe kodlarıyla ilişkilendirilebilir.

Kontrol Hesaplarının da tekrar toplanmasıyla Projenin Maliyet Temel Çizgisi ortaya çıkar. Bütün bu işlemlere rağmen Maliyet Temel Çizgisinde halen bir eksik vardır. O da zaman bazlı parasal ihtiyacın gösterimi.

Proje Yöneticisi, haftalık, aylık veya 3’er aylık (projenin büyüklüğüne göre) zaman dilimlerinde ne kadar paraya ihtiyaç duyacağını da üst yönetimle paylaşmalıdır. Bu gösterim genellikle kümilatif artan bir S-Grafiği olarak hazırlanır.

Artık Proje Maliyet Temel Çizgisi hazırdır ve Üst Yönetime sunulur.

PMI’a göre Üst Yönetim de projeye Yönetim Rezervi ayırmalıdır. Yönetim Rezervinin amacı özellikle Kapsam Kayması, Mücbir Sebepler, Öngörülemeyen Riskler şeklinde sıralayabiliriz.

Maliyet Temel Çizgisinin üzerine Yönetim Rezervi de eklenince artık Proje Bütçesi hazırdır.

Proje Yöneticisi, harcanan maliyetleri, plan ile karşılaştırırken, Maliyet Temel Çizgisini referans alır. Projede, Maliyet Temel Çizgisindeki gözüken parasal ihtiyaç yetmez ise Üst Yönetim, Yönetim Rezervlerini kullandırabilir.

Maliyetlerin Kontrolü – PMBOK

imagesProje bütçesini güncellernek üzere projenin mali açıdan durumunun izlenmesi ve değişikliklerin yönetilmesi sürecidir.

Bütçenin güncellenmesi, o güne kadar gerçekleşmiş maliyetlerin kaydedilmesini içerir.

Proje maliyet kontrolü şu öğeleri içerir:

• Onaylanan maliyet temel çizgisinde değişikliklere yol açan faktörlerin ele alınması,

• Tüm değişiklik taleplerinin zamanında işleme konmasının sağlanması,

• Gerçekleşen değişikliklerin, gerçekleştikleri sırada yönetilmesi,

• Maliyet harcamalarının gerek dönem gerekse proje bazında görülmesinin sağlanması,

• Onaylanan maliyet temel çizgisine göre farklılıkların belirlenmesi ve bunları anlamak için maliyet performansının izlenmesi,

• Çalışma performansının, harcanan fonlarla karşılaştırılarak izlenmesi,

gibi işlemleri içerir.

Maliyetlerin Kontrolü için iki temel sayısal gösterge mevcuttur:

  • Maliyet Varyansı
  • Maliyet Performans İndeksi

Bu göstergelerin de doğru hesaplanabilmesi için aktivite bazlı maliyetleme yapısının kullanılması ve takım üyelerinden düzenli olarak gerçekleşme verilerinin proje yöneticisine gelmesi gerekmektedir.

Kazanılmış Değer – Basit Hesaplarla Geleceği Görmek -4

Bir önceki yazımda Kazanılmış Değer ile geleceği görmek için yapılan hesaplara giriş yapmış ve yeniden tahminleme durumunu düşünerek, TiGM, TNM ve TNF değerlerini tanımıştık.

Bugün diğer durumları da değerlendirerek, geleceği tahmin etmekten bahsedeceğim.

PD= 80 adam*saat
KD= 40 adam*saat
GM= 60 adam*saat

Durum 2: Her şey yolunda giderse varsayımı; Yani “projenin bu zamana kadar oluşan değişiklikleri istisnai bir durumdu, bundn sonraki kalan dönemde herhangi bir değişiklik olmayacak” varsayımı ile yola çıkılırsa hesaplar şu şekilde değişecektir.

Tamamlanma için Gerekli Maliyet(TiGM) = 40as
Gerçekleşen Maliyet (GM) = 60 as
Tamamlanma Noktası Maliyeti(TNM) = TiGM + GM = 40 + 60 = 100as
Tamamlanma Noktasındaki Fark (TNF) = Bütçe – TNM = 80 – 100 = -20as

Yukarıdak hesap bize şunu göstermektedir: Projenin başında oluşan 20as’lik sapma projenin sonuna kadar yansıyacaktır. Böylece projemiz 80as yerine 100 as’te bitecektir.

Durum 3: Peki ya, maliyetteki sapma işin geri kalanı içinde geçerli olursa; Yani 40 as’lik işi, şu ana kadar gördük ki 60 as’te bitiriyoruz. Geri kalan 40as için de aynı performans devam ederse; Bu durumda TiGM hesabı için 40as’i, Maliyet Performans İndeksine bölmek gerekecektir.

TiGM= 40as/0.3= 60as
TNM = TiGM + GM = 60 + 60 = 120as
TNF = Bütçe – TNM = 80 – 120 = -40as

Durum 4: Son olarak da hem zamandaki yavaşlık hem de maliyetteki kötü performans projenin geri kalanı için geçerli olursa; Yani 40 as’lik işi, şu ana kadar gördük ki 60 as’te bitiriyoruz ayrıca 80 as’lik işi de zamanında bitiremiyoruz yani yavaş çalışıyoruz. Bu durumda TiGM’i hem Maliyet Performans İndeksine hem de Zaman Çizelgesi Performans İndeksine bölmek gerekecektir.

TiGM = 40as/(0.3*0.5) = 120as

TNM = TiGM + GM = 120 + 60 = 180as
TNF = Bütçe – TNM = 80 – 180 = -100as

Kazanılmış Değer – Basit Hesaplarla Geleceği Görmek -3

6 Haziran ve 24 Haziran 2012 tarihli yazılarımda hem Kazanılmış Değer hakkındaki kavramları anlatmış hem de projenin mevcut durumunun nasıl analiz edilebileceğini yazmıştım.

Bu yazıda ise Kazanılmış Değer Analizinin geleceğin tahminlenmesinde proje yöneticisine nasıl yardımcı olacağını göreceğiz. Aynı tarihli yazıdaki veriler şu şekildeydi:

Planlanan Değer = 80 TL
Kazanılmış Değer = 40 TL
Gerçekleşen Maliyet = 60 TL

Mevcut Durumu Hatırlayalım;

Zaman Çizelgesi Varyansı (ZÇV): -40 TL
Zaman Çizelgesi Performans Endeksi (ZÇPE) = %50

Maliyet Varyansı (MV): -20TL
Maliyet Performans Endeksi (MPE): %67

Şimdi de geleceği düşünelim ve şu soruyu soralım: Bundan sonra ne olabilir?

1.Durum: Yeniden tahmin yaparak, gelecek hakkında fikir yürütebiliriz. Örneğin:

a) İşi yapan kişiye işi bitirmesi için daha ne kadar çalışmaya (parasal anlamda) ihtiyacı olduğunu sorsak, o da bize 70 TL daha para gerekitiğini söylese… Bu değere “Tamamlanma için Gerekli Maliyet (TiGM)” diyoruz.

TiGM = 70 TL

b) Peki, bu zamana kadar ne ödemiştik? Gerçekleşen Maliyet = 60 TL

c) Demek ki şimdiden bu projenin sonuna geldiğimizde cebimizde ne kadar çıkmış olacak?

Tamamlanma Noktası Maliyeti (TNM) = Gerç.Maliyet + TiGM = 60 + 70 = 130 TL

d) Peki, bizim bütçemiz neydi? Planlanan Değer = 80 TL. Bu durumda Proje tamamlandığında plana göre ne kadar bir fark ortaya çıkar?

Tamamlanma Noktasındaki Fark (TNF) = Plan.Değer – TNM = 80 – 130 = -50 TL

Diğer durumları (3 durum daha var) bir başka yazıda ele alırız.

Kazanılmış Değer – Basit Hesaplar – 2

Bir önceki yazımda Kazanılmış Değer ile ilgili Planlanan Değer, Kazanılmış Değer ve Gerçekleşen Maliyet kavramlarını tanıtmıştım.

Eğtiim programımdaki yoğunluktan dolayı 20 gün sonra bu konuyu tekrar ele almaya fırsat buldum.

Bir önceki yazımda ifade ettiğim rakamları kullanarak, bugün durum değerlendirmesi yapalım.

  • Planlanan Değer = 80 TL
  • Kazanılmış Değer = 40 TL
  • Gerçekleşen Maliyet = 60 TL

Bu rakamlara göre projemizin ne durumda olduğunu yorumlamaya çalışalım. Bu yorumlamayı öncelikle zaman açısından değerlendirelim ve iki kavram tanımlayalım;

Zaman Çizelgesi Varyansı (ZÇV): Planladığımız zamana göre ne kadar ileride veya geride olduğumuzu parasal olarak gösterecektir.
Zaman Çizelgesi Performans Endeksi (ZÇPE) = Planladığımız zamana göre yüzde ne kadar ileride veya geride olduğumuzu gösterecektir.

Formüller:

  • ZÇV = KD – PD = 40TL – 80TL = -40 TL < ; 0; Bu durum plana göre zamanda geride olduğumuzu gösterir. Planladığımızdan 40 TL daha az iş yapılmış. Zamanın gerisindeyim.
  • ZÇPE = KD/PD = 40/80 = %50 < ; 1; Planladığımızın %50'sini gerçekleştirmişiz.

Maliyet Varyansı (MV): Elimize geçen işin değerine karşılık cebimizden çıkan parasal değerin karşılaştırılması
Maliyet Performans Endeksi (MPE): Elimize geçen işin değeri ile cebimizden çıkan değerin yüzdesel karşılaştırılması. (Verdiğim 1 TL’e karşılık kaç TL’lik iş aldığım)

Formüller:

  • MV = KD – GM = 40TL – 60TL = -20TL < ; 0; Elde ettiğim ürüne karşılık 20 TL daha fazla cebimden para çıkmış durumda. Bütçenin üstündeyim.
  • MPE = KD/GM = 40/60 = %67 < ; 1; Verdiğim 1 TL'e karşılık 67 kuruşluk iş alıyorum.

Kazanılmış Değer – Basit Çok Basit – 1

Kazanılmış Değer Analizi üzerine bugüne kadar hiç yazı yazmadım. Proje Yönetimi üzerine olabildiğince basit bilgiler paylaşmayı hedefledim. bu yüzden açıkçası Kazanılmış Değer konusunu anlaması, anlatması diğer konulara göre nispeten zor olduğu için hiç girişimde bulunmamıştım.

Ama günümüzde proje yönetimi bilncinin belirli bir düzeye geldiğini düşünüyorum.. Bundan 10 sene önce kavramların oturması için uğraşırken, bugün hangi metotların daha etkili olacağını tartışıyoruz. Metotların içindeki teknikleri detaylı ele alıyoruz. Bu durumda “Kazanılmış Değer” konusunu da yavaş yavaş ele almaya başlayabiliriz. Basit olabildiğince basit bir şekilde ve tabiki bir örnekle önce kavramları anlatmaya çalışayım.

Önce Kavramlar

Planlanan Değer – PD: işin yapılması için vermeyi kabul ettiğiniz parasal değer.

Kazanılmış Değer – KD: Planladığınız işin % kaçının tamamlandığı

Gerçekleşen Maliyet – GM: Cebinizden çıkan değer.

Örnek

Ali bugün 8 saat çalışacak. Çalıştığı her saat için 10 TL ücret alacak. Bu durumda gün sonunda Ali bizden kaç TL alacak?

PD = 8 saat * 10 TL = 80 TL

—–

8 saat geçti ve akşam oldu… Ali’ye sorduk: “Bugün kaç saat çalıştın Ali?”

Ali: “6 saat çalıştım, kalan 2 saatte de başka bir işe bakmam gerekti” dedi.

Demek ki: Ali’ye kaç TL vermemiz gerekir?

GM= 6 saat * 10 TL = 60 TL

——

Ali’ye 60 TL’sini verirken, “iş nasıl gidiyor” diye sordum. Ali de dedi ki “İşin yarısı bitti.”

İşte bu ifade KAZANILMIŞ DEĞER; Planladığım 80 TL’lik işin yarısını, henüz bitirmiş.

KD = 8 saat * %50 * 10 TL = 40 TL

Şimdilik bu kadar bilgi yeterli… Sonraki yazılarımda bu değerlerden yararlanarak, bir takım değerlendirmeler yaparız.

 

 

 

 

Bütçe Belirleme- PMBOK

Maliyet tahminlemede her aktivite için gerekli maliyetlerin tahminlenmesinden sonra bu detaydaki maliyetlerin aşağıdan yukarıya doğru toplanması ve dönem dönem ihtiyaç duyulacak parasal kaynağın belirlenmesi Maliyet Bütçeleme olarak bilinir.

PMI’ın bu yaklaşımı, “Bütçe zaten belli, o bütçeyi aşamalara dağıtacağız” yaklaşımından farklıdır.

Bu çalışmanın neticesinde ortaya Proje Bütçesi çıkacaktır ve Bütçe, uygulama ve kontrol süreçlerinde performansımızı denetlemek için kullanılacaktır.

Neye İhtiyacımız Var? (Girdiler)

Aktivite maliyet tahminleri ve tahminleri neye dayanarak yaptığınıza dair varsayımlarıız, en önemli girdilerinizdir. Maliyetlerinizin tahmininde kapsamın dışında bir işe para ayırmadığınızı göstermek için WBS de elinizin altında bulunsun.

Ayrıca, parasal gereksiniz zaman periyoduna dökmek için projenin Gantt Diyagramı ve kaynakların takvim bilgileri de Maliyet Bütçeleme için gereklidir.

Son olarak, tedarikçilerle yapılmış sözleşmeler varsa bunlar da Maliyet Bütçeleme de kullanılacaktır.

Nasıl Yapılır? (Teknikler)

Detaydaki tüm faaliyetlerin maliyet tahminlerini Gantt diyagramından da faydalanarak ay-ay veya hafta-hafta (dönemlik olarak) aşağıdan yukarıya toplarsınız. Böylece projenin hangi dönemde ne kadar para ihtiyacı olduğu üst yönetime sunulabilir bir hale gelir.

Ne Çıkar? (Çıktılar)

Ortaya Projenin Temel Maliyeti çıkar. Bu aslında, toplamların üst yönetime sunulması ve onayının alınmasıyla mümkündür.

Maliyet Tahminleme – PMBOK

PMI’ın Planlama Sürecinde ve Maliyet Yönetimi Bilgi Alanı içinde anlattığı maliyet tahminlemenin amacı; Proje aktivitelerinin ihtiyaç duyduğu parasal miktarı bulmak ve projenin hem toplam hem de belirli zaman dönemleri için gerekli olan parasal kaynak ihtiyacının üst yönetime sunulmasıdır.

Bu çalışmanın da tekrarlanan olduğunu unutmamak gerekir. Projenin başında kabaca yapılan maliyet tahmini, iş planları detaylandıkça daha da netleşecek ve sapma ihtimali azalacaktır.

Neye İhtiyacımız Var?

Maliyet tahminleme için projenizin hangi aşamalardan geçeceğini mutlaka bilmelisiniz. Bu yüzden projenizin kapsamı netleşmiş ve İş Kırılım Yapısı ortaya çıkmış olmalıdır.

Bunun yanı sıra projenizin detay aktivitelerini de bir zaman diyagramı üzerinde görmeniz gerekmektedir.

Böylece detayları daha bilinmeyen/belirlenmemiş aşamalar için ve detayları ortaya çıkmış aktiviteler için zaman ekseni üzerinde maliyet tahmin etmek mümkün olacaktır.

Nasıl Yapılır?

Geçmişteki deneyimlere dönüp, bakmak en kolay yöntemdir. Hızlı bir tahmin geliştirme imkanı sunar fakat kesinliği hakkında aynı şeyleri söyleyemeyiz.

Bir tahminleme tekniği Parametrik Tahminlemedir. Oldukça basittir. 1 metrekare 5 TL’e boyanıyorsa, 100 metrekare kaça boyanır, şeklinde bir hesapla maliyet tahminlenir.

Aşağıdan yukarıya tahminleme de bir diğer yaklaşımdır. Her detay aktivite için tek tek harcanacak insan kaynağı eforu, makina saati ve malzeme bilgisi düşünülerek, her işin maliyeti ayrı ayrı tahmin edilir. Uzun ve zor bir çalışma gerektirebilir fakat kesine yakın sonuç bulmanızı sağlar. Sapma ihtimali çok daha az olacaktır. Oluşan farklılıkların sebepleri de daha net ortaya çıkacaktır.

Tedarikçilerden fiyat toplama da işlerin fiyatını tahminlemek için kullanılabilir bir yöntemdir.

Ne Çıkar?

Maliyet tahminleme ile projedeki tüm aktivitelerin maliyet tahminleri ortaya çıkmış olacaktır.