Arşiv

Archive for the ‘Proje Yönetimi’ Category

3- MINECRAFT DEVRE SİSTEMLERİ İLE KOD ÇÖZÜCÜLER HAZIRLAMA

Kategoriler:Proje Yönetimi

2- MINECRAFT DEVRE SİSTEMLERİ İLE KODLAYICILAR HAZIRLAMA

Kategoriler:Proje Yönetimi

1- MINECRAFT DEVRE SİSTEMLERİ İLE MANTIK

Kategoriler:Proje Yönetimi

Monday.com İncelemesi

Kategoriler:Proje Yönetimi

Uçan — Kaçan Lider

Photo by KOBU Agency on Unsplash

Eskiden, bir orman vardı, ağaçları kestirip yolu açtırana yönetici, nereye gidileceğini söyleyene lider, denirdi.

Günümüzde envai çeşit liderlik çıktı; “Etkileşimci, dönüştürücü, tam serbestlik tanıyan, karizmatik, vizyoner, etik, geçişsel, kesişimsel, hizmetkar, demokratik, otokratik, uçan, kaçan, hoplayan, zıplayan vb.” Saçma sapan bir sürü laf kalabalıklığı.

Bu kavramların, tanımlarının içine bir anahtar kelime koyup, liderlik modeli türetiyorlar. Örneğin; “Ekibinin görüşlerine önem veren lider, demokratik liderdir” oluyor.

Yani; “Siz, ne düşünüyorsunuz, arkadaşlar?” diyen bir kişi demokratik lider oluveriyor. E, iyi o zaman. Çok da zor değilmiş, bu iş.

Lider olmanın farklı modellerini tanımlamaya gerek yoktur. Geçiniz bunları arkadaşlar!

Liderlikde temelde 3–4 faktör vardır; Gelin onları sıralayalım:

Öncelikle liderliğe soyunan kişinin, ekip üyeleri tarafından güvenilir olarak kabul edilmesi gerekir. Ekibin güvenini kazanamayan bir insan, istediği kadar liderlik eğitimlerine gitsin, istediği kadar liderlik kitapları okusun, hepsi boştur.

Güven kazanmanın ilk adımı tecrübe veya bilgi birikimini ekibe gösterebilmekten geçer. Ekip üyeleri, liderin bilgi birikimini ve tecrübesini görmek ister. Tecrübe ve bilgi birikimi, ekibe en temel güveni veren faktörlerdir.

Liderden beklenen ikinci en önemli gereksinim, adil olmasıdır. İş dağılımında adalet, performans belirlemede adalet, karar vermede adalet, ekip üyelerinin haklarının koruma altında olduğunun teminatıdır.

Son olarak da, liderden beklenen şey, ekip üyelerinin ve ekip itibarının korunmasıdır. Lider, ekibini korur.

Ekibi geliştirmek, ekibin fikirlerini nihai kararlara dahil etmek, ekibe çalışma ortamı yaratmak, ekip üyelerini bir araya getirmek, ekibin önüne çıkan engelleri ortadan kaldırmak, vb. özellikler, güvenilir, adil ve ekibini koruyan bir lider ile hallolur, zaten.

Kategoriler:Proje Yönetimi Etiketler:

Beklenen Parasal Değer

Varsayın ki, size sunulan iki adet yatırım seçeneği var. İki seçenek için de aynı bedeli harcayacaksınız. Örneğin, A ve B seçenekleri için 100.000 TL para yatırmanız gerekiyor.

A yatırımını tercih ederseniz, bir sene sonunda 60.000 TL kar edeceksiniz fakat gerçekleşme olasılığı % 40 olarak tahmin ediliyor.

B yatırımını tercih ederseniz, bir sene sonunda 40.000 TL kar edeceksiniz ve bu yatırımında gerçekleşme olasılığı %60 olduğu tahmin ediliyor.

Hangi seçeneği tercih edersiniz?

İçinde olasılıkların olduğu seçenekleri tercih ederken kullandığımız araca Beklenen Parasal Değer adı verilir. Yukarıdaki örnekte yapılması gereken basit bir matematiksel işlemdir.

A Seçeneği için: 60.000 TL * %40 = 24.000 TL

B Seçeneği için: 40.000 TL * %60 = 24.000 TL

Sonuç olarak bulunan 24.000 TL, Beklenen Parasal Değer olarak adlandırılmaktadır. Bu iki yatırım seçenekleri arasında fark olmadığını bize göstermektedir.

Özetle; Etki Gücü * Olasılık bizim o yatırımdan beklememiz gereken kazanç miktarını göstermektedir.

Bu basit hesaplama tekniği, ilginç bir şekilde, günlük hayatımızın bir hayli içinde yer alır.

Basit bir örnekle başlayalım:

2022 yılında hastaneye yolunuz kaç kere düşer? Diyelim ki bir kere grip olursunuz. Böylece, bir kez muayene ücreti ödeyeceksiniz. Muayene için hastane ne kadarlık bir ücret talep eder sizden? Örnek amacıyla yazıyorum: 1.000 TL diye varsayalım.

Devam edelim…

Şu anda kaç yaşındasınız? 35 yaşında olduğunuzu varsayalım. Peki, bu ülkede 35 yaşında insanlar, bir sene içinde yüzde kaç ihtimalle grip muayenesi olmak amacıyla hastaneye gider? Geçmiş yılların istatistiksel verilerine bakıyoruz ve %5 olarak görüyoruz, diyelim.

Demek ki bu sene sağlığınız için beklenen parasal değer 1.000 TL * %5 = 50 TL olacaktır. Yalnız, 50 TL’i sağlığınız için kenara ayırmanızın hiç bir anlamı yoktur çünkü gerçekten hasta olursanız harcayacağınız para 1000 TL olacaktır.

Bu yüzden, sigorta firmaları, insanların risk seviyelerini, oluşacak maliyetleri bir bütün olarak gördüklerinden (ellerinde bu veriler vardır) sigorta primlerini benzer bir mantıkla hesaplayıp size ödemeniz gereken prim olarak sunuyorlar.

(Tabi ki, hesap bu kadar kolay değil ama genel mantık budur)

Hasta olma ihtimalinizi artıran faktörler neler olabilir? Yaş en önemli etkendir, aileden gelen genetik özellikler, sigara, alkol bağımlılığı, spor yapmama, pandemi gibi çevresel etkiler, hava şartları gibi mevsimsel etkiler örnek verilebilir. Diğer yandan, bu olumsuzlukları özel sigorta firmasına beyan ettiğinizde priminiz artacaktır, buna karşılık beyan etmez ve ileride örneğin sigaradan dolayı bir sağlık sorunu yaşarsanız, o sigorta firması sigaradan kaynaklı sağlık masraflarınızı karşılamayacaktır.

Benzer bir durum, araçların kasko değerleri için de geçerlidir. Sigorta firmaları, sizin bir şoför olarak, yüzde kaç ihtimalle kaza yapacağınızı tahmin eder ve kazada ortalama ne kadarlık masraf çıkacağı da geçmiş verilerden belirlenir, böylece karlarını da ekledikten sonra ödemeniz gereken kasko bedelini bulurlar.

Özetle, hasta olma veya kaza yapma ihtimali artıkça ödenmesi gereken primler artar. Peki, tersi geçerli olabilir mi?

Keşke, insanlar sigaradan ve alkolden dolayı daha az zarar görse, daha fazla spor yapsa, beslenmelerine daha fazla dikkat etse, böylece hastalanma ihtimalleri azalsa, benzer şekilde, araç kullananlar trafikte daha dikkatli hareket etseler, kurallara uysalar ve kaza yapma sayısı bir sene içinde daha da azalsa; Bunlara bağlı olarak, olasılık değerleri azalacağı için, Bekelen Parasal Değer de düşecektir ve ödenecek prim veya kasko bedelini de aşağıya doğru çekecektir.

Duygusal Zeka — 1

İnsan davranışlarının kesin olarak modellenmesi mümkün değildir, bununla birlikte, kestirilebilir özelliğe sahiptir.

1990’ların başlarında gelişen Duygusal Zeka kavramı, insanların davranışlarını kategorize etmeyi, davranışların tahmin edilmesini kolaylaştırmayı hedefledi ve büyük oranda başarılı oldu. Elde edilen bilgi birikimi sayesinde günümüzde, özellikle iş hayatında, çalışanların üstlendikleri işlere göre hangi duygusal zekaya sahip olmaları gerektiği belirleniyor. Buna karşılık, işe başvuran adaylara yapılan testlerden, kişinin, duygusal açıdan, o göreve uygun olup olmadığı değerlendiriliyor.

Ben, bu yazı dizimde, Duygusal Zekayı beş alt kategoride incelemeye çalışacağım. Aşağıdaki başlıkların her birisi bu yazı dizisinin içeriğini oluşturacaktır.

1- Öz Farkındalık

Öz farkındalık, kendi iç benliğimizi, duygularımızı, inançlarımızı anlamak, anlamına gelmektedir. Daha açık ifadeyle; Öz farkındalık, insanın kendisini tanıması, duygularının farkına varması, hislerini etkileyen faktörleri anlaması, olumlu ve olumsuz yönlerini görmesi, şeklinde yorumlanır.

2- Öz Denetim

Kişinin toplumda sorunsuz yaşayabilmesi için, davranışlarını, duygularını ve arzularını düzenleyebilme becerisidir. Öz denetim kişinin hedeflere ulaşabilmesinde gereklidir, ayrıca olumsuz olabilecek dürtü/duygulardan kaçınabilmesi için gereklidir.

Öz denetim, baskı altında sakin kalmayı, prensiplere bağlı yaşamayı, düzenli bir iş yapma yaklaşımı geliştirmeyi, ortama uyum sağlayabilmeyi, sorunlara yaratıcı çözümler bulmayı içerir.

3- Motivasyon Unsurları

Motivasyon, bireyin hareket ve davranışlarını başlatan içsel güçtür. Bireyin içsel gücü ile davranışa hazır hale gelmesine güdülenme yani motivasyon denir.

Zor hedefler belirleme, hedef odaklı hareket etme, diğer insanlara adım atma konusunda ilham olma, iyimser yaklaşım sergileyerek hedeflere ulaşma alternatifleri oluşturma, motivasyon unsurları arasında yer almaktadır.

4- Empati Unsurları

Bir başkasının duygularını, içinde bulunduğu durum ya da davranışlarındaki motivasyonu anlamak ve içselleştirmek anlamına gelmektedir.

Başkalarını anlamak, farklı bakış açılarına saygı göstermek, diğerlerinin gelişimini sağlamak, çeşitlikten yararlanmak, politik farkındalığa sahip olmak gibi özellikler, empati unsurları olarak sayılabilir.

5- Sosyal Beceriler

Bireyin toplum içinde (aile veya iş ortamı) yaşamını kolaylaştırabilmesi, diğerleriyle ilişkilerini bir denge içinde devam ettirebilmesi için sahip olmaları gereken bir takım becerilerdir.

İletişim, iş birlikteliği, çatışmayı idare etme, müzakere, takım oluşturabilme, liderlik etme, insanları etkileme gibi beceriler kişinin sosyal ortamda ihtiyaç duyacağı vasıflardır.


Duygusal Zeka — 2

Öz Farkındalık

Kişinin öz farkındalığı arttıkça, düşünce ve inançlarını olumlu yönde değiştirme şansı da artar. Çünkü kişi, duygu ve düşüncelerinin kendisini nereye doğru sürüklediğini anlar ve duruma müdahale edebilir.

Öz Farkındalık Ne İşe Yarar?

İş dünyasından sosyal hayata, kişisel hedeflerden toplumsal amaçlara dek, kişi kendinin farkına vararak başarı sağlayabilir. Lider kişilerin en büyük özelliklerinden biri, güçlü ve zayıf yönlerini, sağlıklı bir şekilde değerlendirebilmeleridir. Bir insanın kendi eksiklerini bilmesi ve kabullenmesi sayesinde, eksik yanları güçlendirmeye yönelik çaba gösterebilir.

Öz Farkındalık Üç Alt Kategori İçermektedir:

1- Duygusal farkındalık

• Hangi duyguları hissettiğinizi ve bu duyguların temel nedenlerini bilmektir.

• Duygular, düşünceler ve davranışlar arasındaki bağlantıların farkında olmaktır.

• Duyguların performansı nasıl etkilediğinin farkına varmaktır.

• Yol gösterici değerlerin bilincinde olmak ve onlara göre yaşamaktır.

2- Doğru öz değerlendirme

• Güçlü ve zayıf yönleri anlamaktır.

• Eksik noktaların farkına varmaktır.

• Hangi olayların duygusal tepkileri tetiklediğini bilmektir.

3- Özgüven

• Popüler olmayan fikirleri ifade edebilmektir.

• Doğru olduğuna inandığın şey için risk almaya hazır olmaktır.

• Duruş, kendine güven ve karizma sergilemektir.

• Yeterlilikleriniz hakkında sağlam bir bilgiye sahip olmaktır.

  • Muhalefet ve direnişle karşılaşıldığında bile kararlı olabilmektir.

Duygusal Zeka — 3

Öz Denetim

Kişinin toplumda sorunsuz yaşayabilmesi için, davranışlarını, duygularını ve arzularını düzenleyebilme becerisidir. Öz denetim kişinin olumsuz olabilecek dürtü/duygulardan kaçınabilmesi için gereklidir.

Öz denetim, baskı altında sakin kalmayı, prensiplere bağlı yaşamayı, düzenli bir iş yapma yaklaşımı geliştirmeyi, ortama uyum sağlayabilmeyi, sorunlara yaratıcı çözümler bulmayı içerir.

Öz Denetim detay unsurları şunlardır:

1- Oto kontrol

• Baskı altında soğuk, sakin, serinkanlı kalabilmek

• Stresli bir ortamda dahi konuya odaklı ve kıvrak zekalı olmayı sürdürebilmek

• Zarar verici ve yıkıcı duyguları etkili bir şekilde kontrol edebilme.

2- Güvenilirlik

• Kendi hatalarını kabul etmek ve başkalarında ki etki olmayan davranışlara meydan okumak.

• Dürüstlük ve güvenilirlik konusundaki ödün vermeme.

• Başkaları düşüncelerinizi paylaşmasa bile ilkelerinize bağlı kalmak.

• Her zaman ve her şartta etik davranış sergilemek.

3- Dürüstlük

• İyi düzenlenmiş, titiz bir çalışma yaklaşımına sahip olmak.

• Hedefleri gerçekleştirmekten sorumlu hissetmek.

• Yükümlülükleri ve verilen sözleri yerine getirmek.

4- Uyarlanabilirlik

• Değişen olaylara uyum sağlayabilme becerisine hakim olmak.

• Olayları, farklı açılardan yorumlamak.

• Çok sayıda gelen talebi ve değişen öncelikleri ele alabilme becerisine sahip olmak

5- Yenilikçilik

• Yeni fikirler üretmek.

• Sorunlara yenilikçi yanıtlar düşünebilmek.

• Mantıklı yeni yaklaşımları ve ihtimalleri değerlendirmek.

  • Farklı kaynaklardan yeni fikirler araştırmak.

Duygusal Zeka — 4

Motivasyon, bireyin hareket ve davranışlarını başlatan içsel güçtür. Bireyin içsel gücü ile davranışa/harekete hazır hale gelmesine güdülenme yani motivasyon denir.

Zor hedefler belirleme, hedef odaklı hareket etme, diğer insanlara adım atma konusunda ilham olma, iyimser yaklaşım sergileyerek hedeflere ulaşma alternatifleri oluşturma, motivasyon unsurları arasında yer almaktadır.

Motivasyon faktörleri şunlardır:

1- Başarı güdüsü

  • Zor hedefler belirlemek, risk almak.
  • Sonuç almak için kendini zorlamak.
  • Yeteneklerin nasıl yükseltileceğini keşfetmek.
  • Belirsizliği en aza indirmeye çalışmak.

2- Taahhütte bulunmak

  • Ekibin temel ilkelerine dayalı kararlar almak.
  • Ekip çalışmalarına katıkı sağlamak.
  • Şirket hedefine ulaşmak için fedakarlık etmek.
  • Ekibin hedeflerine ulaşması için fırsatlar araştırmak.

3- Girişimci Olma

  • Hedeflere ulaşmak için gerektiğinin veya beklenenin ötesinde çalışmak.
  • Başarılarla başkalarına ilham vermek.
  • İşi bitirmek için gerektiğinde kuralları aşmak.
  • Fırsatları takip etmek.

4- İyimserlik

  • Başarısızlıktan korkmak yerine başarılı olmayı ummak.
  • Kişisel kusurlar yerine geri bildirimleri değerlendirmek ve iyileştirmeye odaklanmak.
  • Engeller karşısında yılmadan hedeflere ulaşmak için gayret göstermek.

Duygusal Zeka — 5

Empati Nedir?

Empati, bir başkasının duygularını, içinde bulunduğu durum ya da davranışlarındaki motivasyonu anlamak ve içselleştirmek anlamına gelmektedir.

Başkalarını anlamak, farklı bakış açılarına saygı göstermek, diğerlerinin gelişimini sağlamak, çeşitlikten yararlanmak, politik farkındalığa sahip olmak gibi özellikler, empati unsurları olarak sayılabilir. Empati unsurları şunlardır:

1- Başkalarını Anlamak

  • Başkalarının ihtiyaçlarına göre hizmet etmek.
  • Duygusal ipuçlarını gözlemlemek ve dikkatlice dinlemek.
  • Nezaket sergilemek ve başkalarının bakış açılarını takdir etmek.

2- Hizmet Oryantasyonu

  • Memnuniyetle gerekli yardımı sağlamak.
  • Müşterilerin bakış açısını anlamak.
  • Tüketici memnuniyetini artıracak stratejiler geliştirmek.
  • Tüketicilerin ihtiyaçlarını anlamak.

3- Başkalarını Geliştirmek

  • Çalışanların başarılarını takdir etmek ve onları ödüllendirmek.
  • Faydalı eleştiride bulunmak.
  • Koçluk ve akıl hocalığı yapmak

4- Çeşitlilikten Yararlanma

  • Çeşitli düşünce kalıplarını takdir etmek
  • Farklı düşünce yapılarının gelişebileceği koşullar yaratmak.
  • Farklı gruplara ilgi göstermek.
  • Ayrımcılığa ve bağnazlığa karşı durmak.

5- Politik Bilinç

  • Şirketlerin politik doğrularını ve gerçeklerini anlamak.
  • Müşterilerin, tüketicilerin veya rakiplerin fikirlerini ve davranışlarını belirleyen etkileri kavramak.
  • Sosyal, kültürel, politik sistemleri tanımak.
  • Güç bağlantılarını doğru yorumlamak.

Duygusal Zeka — 6 (Son)

Sosyal Beceriler

Bireyin toplum içinde (aile veya iş ortamı) yaşamını kolaylaştırabilmesi, diğerleriyle ilişkilerini bir denge içinde devam ettirebilmesi için sahip olmaları gereken bir takım becerilerdir.

İletişim, iş birlikteliği, çatışmayı idare etme, müzakere, takım oluşturabilme, liderlik etme, insanları etkileme gibi beceriler kişinin sosyal ortamda ihtiyaç duyacağı vasıflardır.

1- İletişim

  • Zor sorunları doğrudan yönetmek.
  • Etkili bilgi alışverişi sağlamak.
  • Açık, net iletişim geliştirmek.
  • Karşılıklı farkındalığa ulaşmak.

2- Bağlar İnşa Etmek

  • Meslektaşlarla bağlantı kurmak.
  • İş dışı bağlantı ağları kurmak.
  • Başkalarını bilgilendirmek.
  • Karşılıklı fayda sağlanacak ilişkiler araştırmak.

3- İşbirliği ve Dayanışma

  • İşbirliğine dayalı bir ortamı teşvik etmek.
  • Dayanışma için seçenekleri geliştirmek.
  • Profesyonel ilişkileri dengelemek.
  • Birlikte çalışma; Stratejileri, bilgileri, varlıkları paylaşmak.

4- Değişimi Hızlandırın

  • Değişime başvurmak için mevcut duruma meydan okumak.
  • Değişimi savunmak.
  • Değişimin önemini takdir etmek.
  • Başkalarından beklenen değişimi sergilemek.

5- Çatışma Yönetimi

  • Çatışmaları tespit etmek, anlaşmazlıkları açığa çıkarmak.
  • Zor kişileri yönetmek.
  • Sorunların açıkça tartışılmasını teşvik etmek.
  • Taraflar için çalışan çözüm geliştirmek.

6- Etkilemek

  • Sunumları cilalamak.
  • İnsanları etkileyerek kazanmak.
  • Bir fikri güçlendirmek için etkileyici olayları koordine etmek.
  • Dayanışma ve onay inşa etmek.

7- Liderlik

  • Kolektif vizyon ve hedef için ilgi uyandırmak.
  • Etkili liderliği modellemek.
  • Resmi ünvana bakılmaksızın liderlik rolü üstlenmek.
  • Başkalarının performansını yönlendirmek.

8- Takım Yetenekleri

  • Takım karakteri oluşturmak.
  • Grup üyelerini ekibe dahil etmek.
  • Takım özelliklerini açığa çıkarmak.
  • Takımı ve manevi varlığını korumak.
Kategoriler:Proje Yönetimi Etiketler:

Çevik Yaklaşımda İtiş-Kakış Törenleri (Tam Türkçe)

Ben, PMP Hazırlık Eğitimlerimde, elimden geldiğince kelimelerin Türkçe karşılıklarını da vermeye gayret ederim. Bazı kişiler, orjinalindeki anlamı bulamayabilir (bu çok doğal) ama bazı kişiler için de yeni ufuklar açacaktır, diye düşünürüm. İşte, bu yazımda elimden geldiğince ve dilim döndüğünce, bazı çevik törenlerinin (ceremony) içeriklerini ve amaçlarını paylaşmaya çalıştım.

İtiş-Kakış(Scrum) gibi çevik yaklaşımlar, ekibin projeyi ilerletmesini sağlamak için toplantı ritmi oluşturmak adına törenler(ceremonies) kullanır. İtiş-Kakış Ustası (Scrum Master), geliştirme ekibinin koçu ve İtiş-Kakış içindeki süreç sahibidir.


Koşu (Sprint) Planlama: İtiş-Kakış ekibinin mevcut koşuyu (sprint) planladığı bir etkinliktir. Başka bir deyişle, bir müşteri (Ürün Sahibi) ile proje ekibi arasındaki iletişimi ve işbirliğini kolaylaştıran bir toplantıdır.

Koşu (Sprint) Planlama toplantısı, genellikle koşu (Sprint) veya yineleme (Iteration) olarak adlandırılan kısa, tanımlanmış bir süre boyunca bir ekibin tamamlaması için küçük hedefler üzerinde anlaşmalarını kolaylaştırır.

Koşu, planlamayı kolaylaştırmak, tahmin kalitesini iyileştirmek ve ekip ve ürün sahibi için tutarlı bir ritim belirlemek için 1–4 hafta arasında bir zaman kutusuna (time-box) sahip olur.


Günlük İtiş-Kakış/Ayakta Durma(Daily Scrum/Stand up): Takımın yineleme hedeflerine bağlılığını yeniden teyit etmesi ve yineleme hedeflerine ulaşma kabiliyetine olası engelleyicileri ortaya kaldırması için her gün 10–15 dakikalık kısa bir toplantı yapılır. Genel olarak, toplantı bir daire içinde ayakta yapılır. Amaç, ekibin o günün çalışmalarını kendi aralarında koordine etmesini sağlamaktır.


Koşu Gözden Geçirmesi (Sprint Review): Her yinelemenin sonunda yapılan toplantıdır. Ürün Sahibi ve diğer müşteri paydaşları, ürünün gözden geçirmesi, erken geri bildirim sunması ve tamamlanan kullanıcı hikayelerini (user story) kabul etmesi amacıyla gerçekleştirilir. Gösteri/Arz/Sunum (Demonstration) olarak da anılır.


Koşu Geçmişine Bakmak (Sprint Retrospective): Takımın kendi iyileştirmelerini belirlemesi için İtiş-Kakış Uzmanı (Scrum Master) tarafından idare edilen takım üyeleri toplantısıdır. Ekibin tamamlanan koşuyu (sprint) gözden geçirerek, sonraki koşu/yineleme (sprint/iteration) için iyileştirmeleri belirlemesi amacıyla yapılır.

Kategoriler:Proje Yönetimi Etiketler:,

Projelerde Müzakere Edilen Konu Başlıkları

Kaynak Takvimleri

Kaynak takvimi, çalışma günlerini, vardiyaları ve kaynakların proje için ne zaman kullanımının mümkün olacağını tanımlar. Proje zaman çizelgesi oluştururken, kaynakların takvim bilgileri önemli bir girdidir. Kaynaklar, insan, makina, malzeme olarak düşünülebilir. Bir proje yöneticisi, kaynakların takvim kısıtlarını dikkat alarak, gerçekçi bir zaman çizelgesi oluşturmalıdır. Kaynakların kendileriyle veya kaynakların yöneticileriyle yürütülecek müzakerelere göre takvim kısıtları ortaya çıkacak ve proje yöneticisinin daha gerçekçi plan yapması mümkün olacaktır.

Öğrenilen Dersler

Etkili bir proje ekibi, performansını düzenli olarak gözden geçirmeli ve alınan dersleri belirlemeli ve ekibin genel verimliliğini ve etkinliğini artıracak belirli iyileştirmeleri hayata geçirmelidir. Öğrenilen dersler, projenin sonraki fazlarında veya başka projelerde kullanılmak üzere kayıt altına alınmalıdır. Böylece amaç, proje içinde veya şirket genelinde hataların tekrarlanmasını azaltmak olacaktır.

Canlıya Alma ve Karartma Zamanları

Bir yazılım projesi tamamlandığında ortaya çıkan yazılımın devreye alınmasına “Canlıya Alma” denir. Canlıya alma esnasında kısa bir süreliğine karartma uygulayarak, müşterilerin sistemin dışında tutulması gerekebilir.

Karartma süresi ne kadar kısa olursa etkilenecek müşteri sayısı o kadar az olacaktır. Örnek olarak, cep telefonlarımızda kullandığımız bir bankacılık uygulamasını düşünebiliriz. Müşterilerin etkilenmemesi için pazar sabah 4:00 veya 5:00 gibi saatlerde güncelleme yapılır. O saatlerde bankacılık sistemini neredeyse hiç kimsenin kullanmayacağını bilinir.

Proje geleneksel bir tarzda yürütülüyorsa, proje zaman çizelgesinin sonunda canlı yayına geçilir ve zaman çizelgesine dayalı olarak karartma süresi ve zamanı önceden müzakere edilir.

Çevik bir yaklaşımda ise belirli özellikler tamamlandıkça ürün müşterinin kullanıma sunulacağından birden fazla canlıya alma ve karartma zamanı belirlemek gerekecektir. Bunun için geliştirme ekibiyle, iş birimi arasında müzakereler yürütülür.

Kategoriler:Proje Yönetimi

Proje Performans Raporları

Proje boyunca ilerlemeyi takip etmek için performans raporları hazırlanmalıdır.

Proje performans göstergelerine örnek:

• Tamamlanan işin yüzdesi

• Kalite ve teknik performans ölçütleri

• Aktivitelerin başlangıcı ve bitişi tarihleri

• Değişiklik talepleri

• Karşılaşılan kusurlar

• Gerçekleşen maliyetler ve sürelerdir.

“Çalışma Performansı Verileri”, ekip üyeleri işleri yaparken ham veriler üretirler. Bu veriler, işin ne zaman başladığı, bittiği, geçen süre, harcanan para ve harcanan efor ile ilgilidir.

“Çalışma Performansı Verileri” daha sonra plan ile karşılaştırılır ve “Çalışma Performans Bilgisi” oluşturulur. Bu bilgilerin sapma sebepleriyle birlikte bir dokümana yazılmasıyla “Çalışma Performans Raporu” üretilmiş olur:

Böylece oluşan sorunları görmek, önleyici ve düzeltici eylemleri belirlemek, projenin devamı için kararlar almak kolaylaşır.

Çevik projelerde ise planlanan, müşteri tarafından kabul edilen ürün birikim listesinin karşılaştırılması yoluyla ilerleme durumu raporlanır.

Kategoriler:Proje Yönetimi

Hedefleri Önceliklendirme Teknikleri

Çevik Yaklaşımlarda, müşterinin gereksinimlerinin önem sıralarının proje boyunca yönetilmesi gerekmektedir.

Aşağıdaki teknikleri kullanabilirsiniz.

1- Kano Modeli — Belirli özelliklerin Temel Özellik, Performans Özelliği veya Heyecan Verici olarak tanımlanması, böylece hangi özelliklerin gerçekten olması gerektiğine, hangi özelliklerin rekabette fark oluşturabileceğine göre öncelik verilmesine yardımcı olan bir yaklaşımdır.

Noriaki Kano — https://en.wikipedia.org/wiki/Noriaki_Kano
Noriaki Kano — “Kano” o bildiğiniz kano değil.

2- MoSCoW Analizi

Aziz Basile Katedrali — Moskova — (Konu ile hiç alakası yok)
  • Must Have: Bir tanesi bile dahil edilmediğinde projeyi başarısız, güvensiz veya yasa dışı yapacak maddeler ‘Must Have’ olarak değerlendirilebilir.
  • Should Have: Proje için çok önemli olmakla birlikte, projenin tamamlanmasında hayati önem taşımayan talepler bu kategoride yer alır.
  • Could Have: Nice-to-Have özellikler olarak da adlandırabileceğimiz, yapıldıklarında müşteri memnuniyetini artıran, kullanıcı deneyimine pozitif katkıda bulunan maddeleri bu kategoride sınıflandırabiliriz. Bu maddeleri ancak ve ancak zamanımız ve kaynağımız varsa değerlendirmek önerilir.
  • Won’t Have: Paydaşlar tarafından kritik olmadıkları ve faydası en düşük oldukları konusunda hemfikir olunan taleplerdir.

3- Eşleştirilmiş Karşılaştırma Analizi — Her bir gereksinim ile diğer gereksinimleri karşılaştırmak.

Tabloda gördüğünüz gibi isteklerin neler olduğu satırlara ve kodlar kullanılarak sütunlara yazılır. Daha sonra her bir satır, sütundaki ifade ile karşılaştırılır. Daha sonra da tablodaki A’ların sayısı, B’lerin sayısı en alta yazılır. Tabloda gördüğünüz örnekte 8 adet Takdir, 5 adet Başarı, 6 adet Çalışma Ortamı ve bu şekilde giden sonuçlar ortaya çıkmıştır. Bu sonuçlardan yola çıkarak müşterinin gereksinimleri önem sırasına dizilmiş olur.

“Yazan kavramlara takılmayınız, kriterleri projeye göre değişir.”

4- Yüz Puan Yöntemi — Her paydaşa yüz(100) puan verilir ve puanları önceliklerine göre tüm taleplere dağıtması istenir. Paydaşların değerlendirme puanları, talepler bazında (yatayda) toplandığında hangi talebe daha fazla öncelik verileceği belli olacaktır. Örnek; Bir web sitesi geliştiren şirketin öncelikleri sıralamak için yaptığı bir araştırma sonucu gözükmektedir.

“Sağ tarafa bir kolon daha açıp toplayınca, gereksinimleri büyükten küçüğe sıralayın”
Kategoriler:Proje Yönetimi

PMI Maaş Araştırması 2021

PMI’ın dünya genelinde yaptığı maaş araştırması bu yıl da yayınlandı.

Araştırma hakkında:

  • 30.000’den fazla proje yönetimi uygulayıcısından alınan maaş verileri
  • 40 ülkedeki profesyonellerden yanıtlar
  • Ülkelere göre en yüksekten en düşüğe rapor edilen medyan maaşların genel bir listesi
  • Sekiz proje yönetimi pozisyonu (giriş seviyesi proje yöneticilerinden proje yönetimindeki üst düzey yöneticilere kadar) dahil olmak üzere demografik değişkenlerle çapraz tablo haline getirilen maaş verileri
  • Son 12 ayda raporlanan maaş artışları ve önümüzdeki 12 ayda beklenen maaş artışları
  • Çalışanlara sağlanan fayda paketleri hakkında bilgi
  • Earning Power’ın bu son baskısı, PMP sertifikasına sahip anket katılımcılarının PMP sertifikası olmayanlara göre daha yüksek medyan maaş bildirdiğini gösteriyor — ankete katılan 40 ülkede ortalama olarak %16 daha yüksek.
  • COVID-19’un etkisine rağmen, ankete katılanların yarısı (%50) toplam maaşlarının (maaş, ikramiye ve diğer nakit teşvikler dahil) maaş anketini tamamlamadan önceki 12 ay içinde arttığını bildirmiştir. Yaklaşık dörtte biri (%22), bu süre zarfında en az %5’lik artışlar bildirdi.

Araştırmada yer alan ülkeler:

Avustralya, Belçika, Brezilya, Kanada, Şili, Çin, Kolombiya, Mısır, Fransa, Almanya, Hong Kong, Hindistan, Endonezya, İrlanda, İtalya, Japonya, Malezya, Meksika, Hollanda, Yeni Zelanda, Nijerya, Pakistan, Peru, Filipinler, Polonya, Portekiz, Katar, Rusya Federasyonu, Suudi Arabistan, Singapur, Güney Afrika, Güney Kore, İspanya, İsveç, İsviçre, Tayvan, Türkiye, Birleşik Arap Emirlikleri, Birleşik Krallık ve Amerika Birleşik Devletleri.

Link

Kategoriler:Proje Yönetimi

Proje Fazları

Günlük Toplantılardan En Yüksek Faydayı Elde Etmek

Geziyorum – Tahtalı Dağı ve Faselis Antik Kenti