Proje Performans Raporları

Proje boyunca ilerlemeyi takip etmek için performans raporları hazırlanmalıdır.

Proje performans göstergelerine örnek:

• Tamamlanan işin yüzdesi

• Kalite ve teknik performans ölçütleri

• Aktivitelerin başlangıcı ve bitişi tarihleri

• Değişiklik talepleri

• Karşılaşılan kusurlar

• Gerçekleşen maliyetler ve sürelerdir.

“Çalışma Performansı Verileri”, ekip üyeleri işleri yaparken ham veriler üretirler. Bu veriler, işin ne zaman başladığı, bittiği, geçen süre, harcanan para ve harcanan efor ile ilgilidir.

“Çalışma Performansı Verileri” daha sonra plan ile karşılaştırılır ve “Çalışma Performans Bilgisi” oluşturulur. Bu bilgilerin sapma sebepleriyle birlikte bir dokümana yazılmasıyla “Çalışma Performans Raporu” üretilmiş olur:

Böylece oluşan sorunları görmek, önleyici ve düzeltici eylemleri belirlemek, projenin devamı için kararlar almak kolaylaşır.

Çevik projelerde ise planlanan, müşteri tarafından kabul edilen ürün birikim listesinin karşılaştırılması yoluyla ilerleme durumu raporlanır.

Kategoriler:Proje Yönetimi

Hedefleri Önceliklendirme Teknikleri

Çevik Yaklaşımlarda, müşterinin gereksinimlerinin önem sıralarının proje boyunca yönetilmesi gerekmektedir.

Aşağıdaki teknikleri kullanabilirsiniz.

1- Kano Modeli — Belirli özelliklerin Temel Özellik, Performans Özelliği veya Heyecan Verici olarak tanımlanması, böylece hangi özelliklerin gerçekten olması gerektiğine, hangi özelliklerin rekabette fark oluşturabileceğine göre öncelik verilmesine yardımcı olan bir yaklaşımdır.

Noriaki Kano — https://en.wikipedia.org/wiki/Noriaki_Kano
Noriaki Kano — “Kano” o bildiğiniz kano değil.

2- MoSCoW Analizi

Aziz Basile Katedrali — Moskova — (Konu ile hiç alakası yok)
  • Must Have: Bir tanesi bile dahil edilmediğinde projeyi başarısız, güvensiz veya yasa dışı yapacak maddeler ‘Must Have’ olarak değerlendirilebilir.
  • Should Have: Proje için çok önemli olmakla birlikte, projenin tamamlanmasında hayati önem taşımayan talepler bu kategoride yer alır.
  • Could Have: Nice-to-Have özellikler olarak da adlandırabileceğimiz, yapıldıklarında müşteri memnuniyetini artıran, kullanıcı deneyimine pozitif katkıda bulunan maddeleri bu kategoride sınıflandırabiliriz. Bu maddeleri ancak ve ancak zamanımız ve kaynağımız varsa değerlendirmek önerilir.
  • Won’t Have: Paydaşlar tarafından kritik olmadıkları ve faydası en düşük oldukları konusunda hemfikir olunan taleplerdir.

3- Eşleştirilmiş Karşılaştırma Analizi — Her bir gereksinim ile diğer gereksinimleri karşılaştırmak.

Tabloda gördüğünüz gibi isteklerin neler olduğu satırlara ve kodlar kullanılarak sütunlara yazılır. Daha sonra her bir satır, sütundaki ifade ile karşılaştırılır. Daha sonra da tablodaki A’ların sayısı, B’lerin sayısı en alta yazılır. Tabloda gördüğünüz örnekte 8 adet Takdir, 5 adet Başarı, 6 adet Çalışma Ortamı ve bu şekilde giden sonuçlar ortaya çıkmıştır. Bu sonuçlardan yola çıkarak müşterinin gereksinimleri önem sırasına dizilmiş olur.

“Yazan kavramlara takılmayınız, kriterleri projeye göre değişir.”

4- Yüz Puan Yöntemi — Her paydaşa yüz(100) puan verilir ve puanları önceliklerine göre tüm taleplere dağıtması istenir. Paydaşların değerlendirme puanları, talepler bazında (yatayda) toplandığında hangi talebe daha fazla öncelik verileceği belli olacaktır. Örnek; Bir web sitesi geliştiren şirketin öncelikleri sıralamak için yaptığı bir araştırma sonucu gözükmektedir.

“Sağ tarafa bir kolon daha açıp toplayınca, gereksinimleri büyükten küçüğe sıralayın”
Kategoriler:Proje Yönetimi

PMI Maaş Araştırması 2021

PMI’ın dünya genelinde yaptığı maaş araştırması bu yıl da yayınlandı.

Araştırma hakkında:

  • 30.000’den fazla proje yönetimi uygulayıcısından alınan maaş verileri
  • 40 ülkedeki profesyonellerden yanıtlar
  • Ülkelere göre en yüksekten en düşüğe rapor edilen medyan maaşların genel bir listesi
  • Sekiz proje yönetimi pozisyonu (giriş seviyesi proje yöneticilerinden proje yönetimindeki üst düzey yöneticilere kadar) dahil olmak üzere demografik değişkenlerle çapraz tablo haline getirilen maaş verileri
  • Son 12 ayda raporlanan maaş artışları ve önümüzdeki 12 ayda beklenen maaş artışları
  • Çalışanlara sağlanan fayda paketleri hakkında bilgi
  • Earning Power’ın bu son baskısı, PMP sertifikasına sahip anket katılımcılarının PMP sertifikası olmayanlara göre daha yüksek medyan maaş bildirdiğini gösteriyor — ankete katılan 40 ülkede ortalama olarak %16 daha yüksek.
  • COVID-19’un etkisine rağmen, ankete katılanların yarısı (%50) toplam maaşlarının (maaş, ikramiye ve diğer nakit teşvikler dahil) maaş anketini tamamlamadan önceki 12 ay içinde arttığını bildirmiştir. Yaklaşık dörtte biri (%22), bu süre zarfında en az %5’lik artışlar bildirdi.

Araştırmada yer alan ülkeler:

Avustralya, Belçika, Brezilya, Kanada, Şili, Çin, Kolombiya, Mısır, Fransa, Almanya, Hong Kong, Hindistan, Endonezya, İrlanda, İtalya, Japonya, Malezya, Meksika, Hollanda, Yeni Zelanda, Nijerya, Pakistan, Peru, Filipinler, Polonya, Portekiz, Katar, Rusya Federasyonu, Suudi Arabistan, Singapur, Güney Afrika, Güney Kore, İspanya, İsveç, İsviçre, Tayvan, Türkiye, Birleşik Arap Emirlikleri, Birleşik Krallık ve Amerika Birleşik Devletleri.

Link

Kategoriler:Proje Yönetimi

Hizmet Seviyesi Sözleşmeleri

Hizmet Seviyesi Sözleşmeleri (Service Level Agreement), hizmet sağlayıcı (dahili veya harici) ile son kullanıcı arasında düzenlenir ve hizmet sağlayıcıdan beklenen hizmet düzeyini açıklayan içeriğe sahiptir.

Müşterinin, hizmet kullanımı (ürünün performans) ve hizmet garantisi (kullanılabilirlik, hız, güvenlik, süreklilik ve diğer kullanılabilirlik özellikleri) beklentilerini içerirler.

Hizmet Seviyesi Sözleşmeleri, proje teslim edildikten sonra, hizmetin devam edebilmesi için beklenen performans seviyesini tanımlar.

Tedarikçi firma, müşterisine verdiği ürünün sorunsuz bir şekilde çalışacağına dair teminat verir. Projeden sonra eğer ürün yaşam döngüsünde müşteri sorun yaşarsa, tedarikçi firma verdiği taahhüt çerçevesinde ürünün işlevselliğini sağlamayı garanti eder. Tedarikçi firma sunduğu garantiyi yerine getiremezse bu durumda müşterinin zararını karşılamak zorunda kalır.

Hizmet Seviyesi Sözleşmelerinin geçerliliği genellikle ürün yaşam döngüsüne paraleldir. Buna karşılık, sözleşmenin içeriğinin netleştirilmesi, proje yaşam döngüsü veya daha erken safhada yapılmalıdır.

Tedarik Yönetiminde Müzakerenin Önemi

Müzakereler, tarafların bir anlaşmaya varmasını amaçlayan tartışmalardır. 

En çok kullanıldığı yer, tedarik sürecindedir ve karşılıklı anlaşmayı netleştirmek, satın alma haklarını, yükümlülükleri ve şartları belirlemek içindir. 

Tedarik yönetiminde şirketler arası müzakereleri proje yöneticisinin veya proje ekibinin idare etmesi mümkün olmayabilir. Özellikle satın alma departmanından ve hatta hukuk departmanından uzmanların da katılması gerekebilir.

Tedarik sürecinde müzakere edilecek konular aşağıdaki maddeler olarak düşünülebilir:

  • Şartname veya ana teslimatlar
  • Kilometre taşları ve tarihleri ​​içeren bir zaman çizelgesi
  • Performans raporlama beklentileri
  • Fiyatlandırma ve ödeme koşulları
  • Tetkik, kalite gereklilikleri ve kabul kriterleri
  • Garanti ve gelecekteki destek
  • Teşvikler veya cezalar
  • Sigorta ve kesin teminat
  • Taşeron onayları
  • Şartlar ve koşullar
  • Değişiklik talebi ele alma prosedürü
  • Fesih hükümleri ve anlaşmazlıkların çözümü

Şunu da unutmamak gerekir: Proje daha büyük bir programın parçasıysa, tedarik süreçleri ve bu çerçevede yürütülecek müzakereler program hedeflerine göre yönetilmelidir. 

Projelerde Çatışma Kaçınılmazdır

Ben, eğitimlerimde çatışmanın faydalı olup, olmadığını sorarak, bu konuya giriş yaparım. Farklı fikirlerin ortaya çıkması açısından çatışmalar gereklidir ve çatışma işle ilgiliyse, farklı bakış açılarının değerlendirilmesi açısından proje ekibine fayda sağlayacaktır. Buna karşılık, çatışma bireyselleşmiş ise bu durumda çatışan kişilere de, ilgili şirkete de zarar vermeye başlar.

Çatışma yönetimi, takım performansına zarar verebilecek anlaşmazlıklar ile başa çıkmak için bir veya daha fazla stratejinin uygulanmasıdır. 

Kaçınılmaz olarak, takımlar zaman çizelgeleme, sorumluluklar, efor tahminleri, işlerin yapılış yöntemleri, gereksinimlerin önem seviyeleri veya aciliyeti gibi pek çok konuda çatışmalar yaşarlar. 

Bu yazıda bahsettiğim üzere; Takım Başlatma Belgesi proje ilerlerken, yaşanabilecek çatışmaların nasıl ele alınabileceği konusunda proje ekibine yardımcı olacaktır.

Bir anlaşmazlığın ortaya çıkması halinde, takım üyelerinin oy birliği veya oy çokluğuyla karar vermesi en doğru yöntem gibi düşünülebilir fakat bu her zaman mümkün olmaz. Proje devam ederken, bir kriz yaşandığında, bir veya iki kişinin acilen inisiyatif alması gerektiği durumlarda oylama tekniği kullanma fırsatı veya zamanı olmayabilir. Ekip üyelerinin böyle durumları kabul etmesi beklenir.

Etkili çatışma yönetimi, ortak anlayışın gelişmesine, performans ve üretkenliğin artmasına imkan sağlar. 

Çatışma yönetilemez ise yıkıcı davranışlar, düşmanlık, ekibin düşük düşük performans göstermesi ve üretkenliğin azalması ile karşılaşırız – bunların hepsi projenin çıktılarının başarıya ulaşmasını engeller. 

Detaylarını sonraki yazılarımızda ele alacağımız çatışma çözme teknikleri vardır: Çatışmanın yoğunluğu ve önemi, çatışmayı çözmek için ayrılacak zaman, çatışan tarafların kurum içindeki pozisyonları, çatışmaları kısa veya uzun vadede çözme ihtiyacı gibi faktörlere dayanan teknikleri ilerleyen günlerde yayınlayacağım yazılarda ele alacağım.

Temel Kurallar

Temel kurallar, ekip üyelerinin davranış kurallarına ilişkin açık beklentiler belirlemek olarak tanımlanır. Temel kurallar, kabul edilebilir ve kabul edilemez olarak ele alınan tüm eylemleri içerir.

Takım başlatma belgesinin amacının bir kısmı, ekip üyelerinin beklenen davranışları hakkında ortak temel kurallar üretmektir. 

Açıkça tanımlanmış bir temel kurallar dokümanı ekibin performansını artırır, oluşabilecek riskleri azaltır. 

Yüksek performanslı ekipler olmak için ekip üyelerinin birbirlerinin çalışmalarını açıkça görebilmeli, beklentiler ve iletişim üzerine açık kurallara sahip olmalı ve çatışmaların nasıl ele alınacağı üzerine anlaşmaya varmalıdırlar. 

Takım, en başta net kurallar belirleyerek performansın sürekliliği için bir araç tanımlamış olur.

Temel Kurallara Uyumu Teşvik Eden Bir Ortam Kurmak Önemlidir

Proje yöneticisi, ekiplerin etkili bir şekilde performans gösterebileceği ve güven duyacakları bir ortam yaratmaya çalışmalıdır. 

Buradaki temel hedefler arasında 

  • ekip işbirliğinin kolaylaştırılması, 
  • çalışma ve ilerlemenin görünürlüğünün artırılması 
  • ekibin mümkün olduğunca kendi kendine örgütlenmesini ve kendi kendini yönetmesini sağlanmalıdır.

Takım Başlatma Belgesi (Takım Tüzüğü)

Takım Başlatma Belgesi, ekibin bir arada çalışırken bağlı olacakları temel değerlerini, aralarındaki anlaşmalarını ve bir takım pratik uygulamalarını belirlemeye yarayan bir içeriğe sahiptir. 

İçeriğinde şu başlıklar yer almalıdır:

  • Ekibin paylaşılan değerleri.
  • Ekip iletişimi ve araçların kullanımı ile ilgili yönergeleri.
  • Takımın ortak olarak nasıl karar vereceği hakkında yöntemler.
  • Anlaşmazlıklar ortaya çıktığında ekibin çatışmaları nasıl çözeceğinin adımları.
  • Ekip üyelerinin nasıl ve ne zaman bir araya gelecekleri.
  • Ayrıca ortak çalışma saatleri, mevcut süreçlerini iyileştirmek için geçilecek adımlar üzerine yönergeler.

Bu doküman ekip tarafından hazırlanmalıdır ki ekip üyelerince sahiplenilsin. Periyodik olarak gözden geçirilir ve güncellenir.

Ekibin Bilgi Aktarımını Sürdürmek İçin Kılavuz

Sanal ekiplerde ekip üyeleri arasında bilgi paylaşımını yönetmek büyük bir proje zorluğu yaratmaktadır.

  • Temel amaç, ekip arasında işbirliğini kolaylaştırmak ve şeffaflığı teşvik etmektir.
  • Bilgi paylaşımını kolaylaştırmak için ekip başlatma belgesinden (team charter) yararlanmak gerekir. Ekibin çalışma standartları, ortak iş yapma araç ve yaklaşımları, çatışma çözme teknikleri, ortak karar alma adımları, bu belgenin içinde yer almalıdır. Pratik uygulamalardan yola çıkarak, belge üzerinde gerekli güncellemeler yapılmalıdır.
  • Çevik yöntemlerde, paydaşlar için proje durumuna dair şeffaflık yaratmak için bilgi radyatörlerinin kullanılması önerilir.
  • Öngörücü yaklaşımlarda ise ekip üyelerinin “çalışma performans verilerini” paylaşma yöntemi ve sıklığı belirlenmelidir.
  • Proje içinde bilgi aktarımının etkinliğinden emin olmak için paydaş katılım model ve iletişim yönetim planından yararlanmak gerekir.

Ekip Becerilerini Sürekli Olarak Değerlendirme Kılavuzu

Bir proje yöneticisi, proje ekibinin işleri yapabilmesi ve projenin çıktılarını üretebilmesi için ihtiyaç duyduğu bilgi, beceri, nitelikler ve deneyim konusunda belirli bir düzeyde farkındalığa sahip olmalıdır.

Proje ilerledikçe, proje ekibi ve proje yöneticisi, ekibin becerilerindeki boşlukları belirlemek için müşteri ihtiyaçlarını ve ekip yeteneklerini daha iyi anlamalıdır.

Proje yöneticisinin bu boşluklar için sık sık kontroller yapması ve bu boşlukları kapatmak için uygun mekanizmaları belirlemesi gerekir.

Bunun için yapılması gerekenler:

  • İhtiyaç duyulan yeni kaynakların belirlenmesi,
  • Ekibin eksik becerilerini geliştirmesi için eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi,
  • Proje ihtiyaçlarını anlamak, planları yapabilmek ve çıktıları üretebilmek için müşterinin katılımını gerektiren bilgi eksikliklerini belirlemek.

Bu adımlar, özellikle proje yöneticisi tarafından belirli aralıklarla tekrar edilmeli ve ekibin eksik kaldığını hissettiği anlarda, gerekli bilgi aktarımı yapacak kaynakları organize etmelidir.

Proje Takımını Kurarken Bunlara Dikkat

Proje ekibi içindeki sorumlulukların tanımlanması bir dizi faktöre bağlıdır. Bazı ekiplerde, ekip üyelerinin sorumlulukları açıkça delege edilir, bazılarında ise ekip kendi kendini organize olur ve ekip üyeleri kimin hangi işi yapacağına beraber karar verirler.


Bir sorumluluğu yerine getirmek için uygun bir kaynağın belirlenmesi aşağıdakilere faktörlere dayalıdır:


• Deneyim: Ekip üyesi, aktiviteyi gerçekleştirmek için gerekli deneyime sahip midir?

• Bilgi: Ekip üyesi, ilgili işi yapabilmesi için gerekli bilgiye sahip mi?

• Beceriler: Ekip üyesi gerekli becerilere sahip mi?

• Tutum: Ekip üyesinin işi yapmak için gerekli motivasyonu var mı?

• Uluslararası faktörler: Ekip üyesinin coğrafi yeri, saat dilimi ve iletişim ihtiyaçları göz önünde bulunduruldu mu?

Yeni bir ekip oluştururken, ekiple projenin amaç ve hedefleri, ekibin sorumlulukları ve gerekli roller ve beceriler hakkında bilgi paylaşmalısınız.


Açık iletişim ve etkili işbirliği, projenin başarısı açısından kritik öneme sahiptir.

Proje yöneticisi, proje bütçesinden sorumludur. Kaynak gereksinimleri, projenin ihtiyaçları, kaynak mevcudiyeti ve diğer faktörler göz önüne alındığında en uygun maliyetli kaynağı kullanarak projesini yönetmelidir.

Proje yöneticisinin projeye atanan ekip üyelerini, rollerini ve sorumluluklarını belgelemesi beklenir ve bir projede kaynak yönetim planı, proje organizasyon şemasını ve kaynak takvimlerini, kaynakların kapasitelerini içerir. Bu içerik, proje yönetim planının önemli bir bölümünü oluşturur.

Proje yöneticisi, proje bütçesinden ve ödemelerden sorumludur. Kaynak gereksinimleri, projenin ihtiyaçları, kaynak mevcudiyeti ve diğer faktörler göz önüne alındığında en uygun maliyetli kaynak kullanılarak karşılanmalıdır.

Proje yöneticisinin projeye atanan ekip üyelerini, rollerini ve sorumluluklarını belgelemesi beklenir ve bir proje ekibi dizini, proje organizasyon şemaları ve proje çizelgeleri içerebilir. Bu görevler proje yönetim planının önemli bir bölümünü oluşturur.


Örnek PMP Sınav Sorusu

Aşağıdakilerden hangisi aktivitelere kaynak atarken dikkat etmeniz gereken bir özellik değildir?

a- Ekip üyelerinin becerileri

b- Ekip üyelerinin cinsiyetleri

c- Ekip üyelerinin tutumları

d- Ekip üyelerinin uyrukları

Sanal Ekipler

Günümüzde birçok proje ekibi, farklı yerlerde bulunan birden çok üyeye sahip sanal ekiplerdir. Sanal ekipler, yüz yüze görüşmeye çok az zaman ayırarak veya hiç zaman harcamadan rollerini yerine getiren ortak bir amacı olan bir grup insan olarak tanımlanır.

Sanal ekipler, yüksek becerilere sahip ekip üyelerini daha düşük maliyetlerle bulmak için fırsatlar yaratır ve projenin ulaşım ve konaklama masraflarından kurtulmasına imkan verir.

Ayrıca, sanal ekip kullanımı artıkça engelli insanlar için iş yapma imkanları da artmaktadır. Bu yüzden, istihdamı artırmak için çok önemli avantajları vardır.


Sanal ekipler, yüz yüze iletişimi kolaylaştırmak, dosyaları depolamak ve paylaşmak, etkili tartışmalar yönetmek ve ve ekibin takvimini takip etmek için teknolojik çözümlerden yararlanmalıdır.

Sanal ekipler, şeffaflığı artırmak, işbirliğini teşvik etmek, görevlerin durumunu takip edebilmek için bilgi radyatörlerinden yararlanırlar. Bilgi Radyatörleri, herkesin en son bilgileri hızlı bir şekilde görebilmesi için oldukça görünür bir konuma yerleştirilen görsel ekranlar için kullanılan genel bir terimdir. Kanban veya Scrum Panoları örnek olarak verilebilir. Bu yapıda çalışan Trello.com gibi web siteleri de örnek olarak verilebilir.

Sanal ekip üyeleri coğrafi olarak farklı konumlarda olduğu için aşağıdaki zorluklarla karşılaşmak söz konusudur.


• Ekip ruhu ve işbirliği duygusu sağlamanın yollarını bulmak zor olabileceğinden, bağ ve ekip ruhu oluşturmak zor olabilir.

• Ekipler yüz yüze görüşemediği için iletişim ve bilgi paylaşımının çeşitli teknoloji türlerine dayanması gerekir.

• Ekipteki herkesin birbirine güvenilir bir şekilde bilgi iletebilmesi ve bilgilere erişebilmesi için elektronik ortamdaki işbirliğini yönetmek zor olabilir.

• Dağınık bir ekipte roller, raporlama ve performansı izlemek daha zor olabileceğinden, bireysel performanslar gözden kaçabilir.

• İletişimde vücut dilinin etkisi %50’den fazladır. Sanal ekiplerde iletişim hatalarının daha fazla yaşanması yüz yüze iletişime göre daha sık karşılaşılan bir durum olabilir.

• Sanal ekip üyelerinin bulundukları ortamlardaki dikkat dağıtıcı faktörleri ortadan kaldırmak, proje yöneticisinin kontrolünde olamayacağından ekip üyelerinin performansını doğru değerlendirmek mümkün olmayabilir.

• Sanal ekip üyeleri arasındaki saat farklılıkları, ekip performansını olumsuz etkileyebilir.

• Teknik yanı yoğun projelerde yer alan sanal ekip üyeleri farklı ölçü birimlerini (ağırlık, uzunluk gibi) gündelik hayatlarında kullanıyor olabilirler; Bu tip projelerde iletişim esnasında ölçü birimleri üzerinde farklı algılar veya yanlış anlamalar oluşabilir.

Kaynak Yönetim Planı

Kaynak Yönetim Planı, proje kaynaklarının nasıl edinildiğini, tahsis edildiğini, izlendiğini ve kontrol edildiğini açıklayan proje yönetimi planının bir bileşenidir. Kaynak yönetimi planı aşağıdakileri kapsayacaktır:

  • Kaynakların tanımlanması
  • Kaynakların elde edilme süreci
  • Görev ve Sorumluluklar
    • Roller—Projedeki kişinin işlevi.
    • Yetki—Kaynakları kullanma, karar verme, çıktıları kabul etme vb. haklar.
    • Sorumluluk—Bir kaynağa atanan görevlerin tamamı
    • Yeterlilik—İstenen faaliyetleri tamamlamak için gereken beceri ve kapasiteler.
  • Proje Organizasyon Şeması—Proje ekibi üyelerini ve raporlama ilişkilerini tanımlar.
  • Ekip kaynak yönetimi—Ekip kaynaklarının yaşam döngüsü hakkında rehberlik; nasıl tanımlandıklarını, kadroya alındıklarını, yönetildiklerini ve sonunda serbest bırakıldıklarını.
  • Eğitim stratejileri ve gereksinimleri.
  • Kullanılacak takım geliştirme yöntemleri.
  • Ekibi desteklemek için fiziksel kaynakların yönetimi için kaynak kontrolleri.
  • Takdir Planı—Ekip üyelerinin nasıl ödüllendirildiği ve takdir edilmesi gerektiği.

Çeşitlilik ve Kapsayıcılık


Proje yöneticilerinden, farklı kültürlerle, farklı endüstri deneyimleriyle ve hatta farklı dilleri konuşan üyelerle, küresel bir kapsamda veya en azından çok çeşitli bir proje ekibiyle çalışması istenir.

Proje ekibi, kendi ana dillerinden farklı bir proje “ekip dili” benimseyebilir.

Proje yöneticisi, bu çeşitlilikten yararlanan ve karşılıklı güvene dayalı bir ekip iklimi oluşturan bir ortam yaratmaya çalışmalıdır.

Ekip geliştirme hedefleri şunları içerebilir:

• Maliyeti ve zamanı azaltmak ve kaliteyi artırmak için ekip bilgi ve becerilerini geliştirmek.


• Ekip moralini yükseltmek, çatışmayı azaltmak ve ekip çalışmasını iyileştirmek için güveni artırmak.

• Bireysel ve ekip performansını geliştirmek ve çapraz – eğitim ve ek olarak mentorluk.

• Ekibin karar alma süreçlerine katılmasını ve yarattıkları çözümlere sahip çıkmalarını sağlamak.

Ön Atama Araçları

Beceri değerlendirmesi için bir dizi araç ve teknik vardır. Bu araçlar sayesinde projenize ekip üyelerini dahil ederken bir ön değerlendirme yapmanız mümkün olur.

• Tutum anketleri: Projede bulunmaktan memnuniyet duyacak takım üyelerinin motivasyonu da olumlu yönde olacaktır.


• Özel değerlendirmeler: Projede belirli işleri, belirli kaynakların yapacak olması halinde, ilgili kaynakların projeye alımına öncelik verilebilir


• Yapılandırılmış görüşmeler: Belirli sorgulamalar yapmak suretiyle ilgili ekip üyelerini belirlemek ve görev atamaları yapmak mümkün olabilir.


• Yetenek testleri: Projede belirli yeteneklere ihtiyaç olması halinde, ilgili yeteneğe sahip kaynakların görev ataması yapılabilir.

• Odak grupları: Belirli bir grup ekip üyesinin birlikte projeye atanması durumu gerektiğinde kullanılan bir projeye kaynak atama yöntemidir.