Arşiv

Posts Tagged ‘İletişim’

114- Proje Çalışmalarını İzlemek ve Kontrol Etmek – İletişim Kontrolleri


Sosyal sorumluluk projemize katılmak ister misiniz? www.patreon.com/projeyonetimi

Buradan elde edilen gelirin tamamını üniversite öğrencilerine Proje Yönetimi ve Microsoft Project eğitimlerimizi vermek amacıyla kullanacağız ve destek verenlere düzenli olarak bilgi vereceğiz.

10.2. İletişimin Yönetilmesi – PMBOK 5

PMBOK 4’te yer alan ve Bilgilerin Dağıtılması – PMBOK olarak geçen sürecin adı yeni PMBOK’ta İletişimin Yönetilmesi olarak değiştirildi.

Tanımı ise; İletişim yönetim planı çerçevesinde bilgilerin oluşturulması, toplanması, dağıtılması, depolanması ve nihai olarak tanzim edilmesi gibi işlemleri içeren bir süreçtir.

Neye ihtiyacımız var?

  • İletişim Yönetim Planı
  • Çalışma Performans Raporları

Nasıl yapılır?

  • İletişim teknolojisi
  • İletişim modelleri
  • İletişim yöntemleri
  • Bilgi yönetim sistemleri
  • Performans raporlama

Ortaya ne çıkar?

  • Proje iletişimi

Performansın Raporlanması – PMBOK

images-3Durum raporları, ilerleme ölçümleri ve öngörüler gibi performans bilgilerinin toplanması ve dağıtılması sürecidir.

Performansın raporlanması süreci, gerek projedeki ilerlemenin ve performansın anlaşılması ve iletilmesi, gerekse proje sonuçlarının öngörülmesi amacıyla temel çizgi verilerinin ve gerçekleşen verilerin karşılaştırmalı olarak periyodik bir şekilde toplanmasını ve analiz edilmesini içerir.

  • Yüzde tamamlanma,
  • Kapsam, Zaman, Maliyet, Kalite ile ilgili detaylar,
  • Geçmiş performansın analizi,
  • Risklerin ve sorunların mevcut durumu,
  • Zaman dilimi içerisinde tamamlanan çalışma,
  • Bir sonraki zaman diliminde tamamlanacak çalışma,
  • Zaman dilimi içerisinde onaylanan değişikliklerin özeti,
  • Gözden geçirilmesi ve tartışılması gereken diğer ilgili bilgiler.

Eksiksiz bir rapor, proje tamamlama öngörülerini de (zaman ve maliyet dahil) içermelidir. Bu raporlar düzenli olarak ya da istisnai durumlarda hazırlanabilir.

Performans Raporlarına temel oluşturacak veriler temelde 4 süreç içinden gelmektedir. Bu süreçler:

  • Kapsamın Kontrolü
  • Zaman Çizelgesi Kontrolü
  • Maliyetlerin Kontrolü
  • Kalite Kontrolü

Özellikle Zaman Çizelgesi Kontrolü ve Maliyetlerin Kontrolü süreçlerinden gelen veriler, Performansın Raporlarının içinde kullanılmaktadır. Bu verileri hatırlayalım:

  • Zaman Çizelgesi Varyansı
  • Zaman Çizelgesi Performans İndeksi
  • Maliyet Varyansı
  • Maliyet Performans İndeksi

Bütün bunların yanı sıra geleceğe yönelik tahminler de Performans Raporlarının içinde yer alır. Bu verilerin de sayısal olanları şunlardır:

  • Tamamlanma için Gerekli Maliyet
  • Tamamlanma Noktasındaki Maliyet
  • Tamamlanma Noktasındaki Fark

olarak adlandırılır.

——————–

trafik 2cevap2

Yeni İletişim Bilgilerim

fotograf

Kategoriler:İletişim Etiketler:,

Proje Ekibinin Yönetilmesi – PMBOK

Proje performansını artırmak amacıyla ekip üyelerinin performanslarının izlenmesi, geribildirim sağlanması, sorunların çözülmesi ve değişikliklerin yönetilmesi sürecidir.

Proje ekibinin yönetilmesi, yüksek performanslı bir ekibin yaratılabilmesi için, ekip çalışmasını desteklemeye ve ekip üyelerinin çabalarını entegre etmeye yönelik çeşitli beceriler gerektirir. İletişim, çatışma yönetimi, müzakere ve liderlik bu becerilerin başında gelir.

Neye İhtiyacımız Var?

Personel Atamaları: Yürütme Süreç Grubunda, Proje Ekibi Oluşturulması sürecinin en önemli çıktısıdır.

Nasıl Yapılır?

Gözlem ve Söyleşiler: Gözlem ve söyleşilerden, proje ekibi üyelerinin çalışmalarından ve tutumlarından sürekli olarak haberdar olmak için yararlanılır.

Performans Değerlendirmeleri: Proje ilerlerken performans değerlendirmeleri yapmanın amacı, rollerin ve sorumlulukların netleştirilmesi, ekip üyelerine yapıcı geribildirimlerde bulunulması, bilinmeyen ya da çözülmemiş sorunların ortaya çıkarılması, bireysel eğitim planlarının geliştirilmesi ve gelecekteki belli zaman dilimleri için belli hedeflerin konması sayılabilir.

Çatışma Yönetimi Teknikleri

  • Geri Çekilme/Kaçınma: Mevcut ya da potansiyel bir çatışma durumundan uzakta durmak.
  • Yumuşatma/Uyum Sağlama: Farklılık noktaları yerine anlaşma noktalarını öne çıkarmak.
  • Uzlaşma: Tüm tarafları kısmen memnun edecek çözümler aramak.
  • Zorlama: Kendi görüşünü başkalarınınkinin önüne geçirmeye çalışmak; bu metot sadece kazan- kaybet türü çözümler üretir.
  • İşbirliği: Farklı bakış açılarından ve farklı perspektiflerin getirdiği görüşlerden birarada yararlanmak; bu metot uzlaşma ve bağlılık sağlar.
  • Yüzleşme/Problem çözümü: Çatışmayı, alternatifleri değerlendirerek çözülebilecek bir problem olarak ele almak; bu metot karşılıklı fedakarlık ve açık bir diyalog gerektirir.

Kişiler arası ilişki becerileri

  • Liderlik
  • Ekip Kurma
  • Motivasyon
  • İletişim
  • Etkileme
  • Karar alma
  • Siyasi ve kültürel farkındalık
  • Uzlaşma

Ortaya Ne Çıkar?

Proje ekibi hakkında daha sonraki proje yöneticilerinin kullanabileceği performans verileri, alınan dersler, ekibi yönetme/idare etme politikaları gibi şirketin süreç varlıkları güncellenir.

Yönetim Planları – 2

Kalite Yönetim Planı

Kalite yönetimi planında, proje yönetim ekibinin, projeyi yürüten organizasyonun kalite politikasını

nasıl uygulayacağı açıklanır. Proje yönetimi planının bir bileşen i ya da alt planıdır.

Kalite Yönetim Planı, “Kalitenin Planlanması” sürecinin bir çıktısıdır.

Kalite Yönetim Planının içinde gerek ürünle ilgili kalite kriterlerinin nasıl oluşturulması gerektiği, gerekse proje yönetimi metoduna uyum kriterlerinin neler olması gerektiği ifade edilir. Böylece kalite yönetiminin politikası tanımlanmış olur.

Bir projede kaliteden herkes sorumludur.

Personel Yönetim Planı

Proje yönetimi planındaki insan kaynakları planının bir parçası olan personel yönetimi planında, insan kaynakları gereksinimlerinin ne zaman ve nasıl karşılanacağı açıklanır.  Sürmekte olan ekip üyesi alımlarını ve gelişim eylemlerini yönlendirmek için plan proje boyunca sürekli olarak güncellenir. Personel yönetimi planında şu başlıklar göz ününde bulundurulmalıdır:

–          Personel alımı

–          Kaynak takvimleri

–          Personelin görevine son verme planı

–          Eğitim ihtiyaçları

–          Takdir ve ödüller

–          Mevzuata uyum

–          Emniyet

 

İletişim Yönetim Planı

 

Bir projenin başarısızlığının en büyük sebebi iletişim hatalarıdır. Bu yüzden aynı kapsam, zaman, maliyet, kalite gibi iletişim de detaylı olarak planlanmalı ve takımla paylaşılmalıdır.

 

İletişim yönetimi planında genellikle şunlar sunulur:

–  Paydaş iletişimi gereksinimleri;

–  iletilecek bilgiler (dil, format, içerik ve ayrıntı düzeyi dahil);

–  Bu bilgilerin dağıtılmasının nedenleri;

–  Gerekli bilgilerin dağıtılması için zaman çerçevesi ve sıklık;

–  Bilgileri iletmekten sorumlu kişi;

–  Gizli bilgilerin açıklanması için yetki vermekten sorumlu kişi;

–  Bilgileri alacak kişi ya da gruplar;

–  Bilgileri iletmekte kullanılacak metotlar ya da teknolojiler; örneğin, kısa not, e-posta ve/veya basın açıklamaları;

–  Zaman ve bütçe de dahilolmak üzere, iletişim aktivitelerine tahsis edilecek kaynaklar;

–  Alt kademelerde çözülemeyen sorunların üst kademelere iletilmesi için, zaman çerçevelerini ve yönetim zincirlerini (yönetici adlarını) içeren üst kademelere ulaşma süreci;

–  Proje ilerledikçe ve geliştikçe iletişim yönetimi planını güncelleme ve netleştirme metodu;

–  Sık kullanılan terimlerin tanımlandığı bir sözlük;

–  Projedeki bilgi akışını gösteren akış şemaları, mümkün olan yetkilendirme sıralamasını da içeren iş akışları, rapor listeleri, toplantı planları vb.;

–  Genellikle belirli yasa ya da düzenlemelerden, teknolojilerden, organizasyon politikalarından vb.türetilen iletişim kısıtları.

Örnek İletişim Planı

images-2Paydaş: Sponsor

Gerekli Bilgi: Üst seviye maliyet, zaman çizelgesi, kalite, performans,  ana sorunlar ve planlanan çözümler

Sıklık: Aylık

Paylaşım Şekli: Toplantı ve özet rapor

—-

Paydaş: Müşteri

Gerekli Bilgi: Üst seviye maliyet, zaman çizelgesi, kalite, performans,  ana sorunlar ve planlanan çözümler

Sıklık: Aylık

Paylaşım Şekli: Toplantı ve özet rapor

—-

Paydaş: Fonksiyon Yöneticisi

Gerekli Bilgi: Temel sorunlar ve kişisel performans

Sıklık: İki haftada bir

Paylaşım Şekli: E-mail

Paydaş: Finans

Gerekli Bilgi: Proje maliyet raporları

Sıklık: Aylık

Paylaşım Şekli: E-mail

Paydaş: Proje Yöneticisi

Gerekli Bilgi: Takım liderlerinden haftalık durum raporu

Sıklık: Haftalık

Paylaşım Şekli: E-mail ve haftalık durum toplantısı

Proje Takımı Özellikleri

  • Becerileri: Takım, proje için kullanılması gereken malzeme ve makinayı nasıl kullanacağını biliyor mu? Eğer proje için özel bir teknoloji bilmek gerekiyorsa, takım bu teknolojiyi kullanabilecek beceride mi?
  • Öğrenmeye Açıklık: Takım yeni becerileri almaya açık mı? Teknolojinin gelişmesinden dolayı öğrenmeye açık olma hali, mevcut teknolojiyi bilmekten çok daha önemli olmuştur.
  • Tecrübe: Ekip, benzer bir projede önceden görev almış mıdır? Ekip, geçmişteki projelerde problem, risk, karışıklık, hata, başarı ile tanışmış mıdır? Takım, zorluklara nasıl çareler üretmiştir?
  • Hız: Takım, hızlı üretebiliyor mu? Bu bazen problemlere de yol açabilir çünkü hız kalitesiz iş çıkmasına sebep olabilir. Fakat acil durumlar için ekibin esnekliği ve hız önem arz eder.
  • İletişime Verilen Önem: Proje takımı içinde iletişim ne kadar etkili? Takım üyeleri, birbirleriyle veya dikey yönde iletişime ne kadar önem vermekteler?
  • Birliktelik: Birlikte yanlış yapmayı, bireysel olarak doğru yapmaya tercih ederiz. Hepimiz yanlış yaptığımızda önce güleriz, sonra öğreniriz, sonra da ortak kararla düzeltiriz
  • Merak: Takım içinde merak uyandırabiliyor muyuz? Varsayımlarımız için sorular üretiyor, riskleri açıklıkla birlikte ele alıyor muyuz? Yeni yöntem ve buluşlar için motive edici bir yönetim sergiliyor muyuz? Bilinenler tekrar sorgulanıyor mu?
  • Açıklık: Takım dışından olanlara veya dışarıdan gelen fikirlere ekip üyeleri ne kadar açık? Ekip üyeleri gelen fikirleri kabullenir gibi görünüp “bu bizde olmaz”, “ “bizim işler biraz farklı” şeklinde değişikliklere dirençle mi yaklaşıyorlar?

İletişimin Planlanması – PMBOK

Proje paydaşlarının bilgi ihtiyaçlarının belirlenmesi ve bir iletişim yaklaşımının tanımlanması sürecidir.

İletişimin Planlanması süreci, paydaşların bilgi ve iletişim ihtiyaçlarına yanıt vermek için yürütülür; örneğin, kimin hangi bilgiye ne zaman ihtiyaç duyacağı , bu bilgilerin onlara nasıl ve kimin tarafından verileceği gibi konularda kararlar alınır.

İletişimin yanlış planlanması veya hiç planlanmaması mesajların iletilmesinde gecikmelere, hassas bilgilerin yanlış yerlere gönderilmesine ve bazı paydaşlara eksik bilgi gönderilmesine yol açabilir.

Etkin iletişim, bilginin doğru içerikte, doğru zamanda ve doğru etkiyi yaratacak şekilde sunulması demektir.

Verimli iletişim ise sadece gerekli bilgilerin sunulması anlamına gelir.

Neye İhtiyacımız Var?

İletişimin planlanabilmesi için öncelikle Paydaş Listesi elinizin altında olmalıdır. Paydaş Listesi’ni inceleyerek, hangi paydaşı nasıl yönteceğinize dair bir strateji geliştirmelisiniz. Geliştirdiğiniz stratejilerde hangi paydaşa hangi bilgileri göndereceğinizi veya hangi bilgileri alacağınızı belirlemekte yardımcı olacaktır.

Nasıl Yapılır?

İletişim Analizi ve İletişim Teknolojisini belirleyerek, iletişim planına ulaşılabilir. Yapılması gereken şey, proje sürecinde Gantt Şemasına da bakarak, öncelikle Major Toplantıların (Üst Yönetime, Sponsora) zamanına, katılımcılarına, yerine, gündemine karar vermek, daha sonra  Minor Toplantıların sıklıklarını belirlemek ve aynı şekilde olmazsa olmaz katılımcıları, gündem konularını belirlemek olarak özetlenebilir.

Ayrıca bilgi akışında kullanılacak araçlar, teknoloji, formlar, yazılımlar da netleştirilir. Bu araçların neler olduğu proje ekibine tanıtılmalıdır.

Ortaya Ne Çıkar?

İletişim planı, herkesin baktığında bu projede iletişimin nasıl yapılacağını anlaması gereken bir doküman olmalıdır.

İçinde örneğin;

  • Takım üyeleri gerçekleşme verilerini ne sıklıkta Proje Yöneticisine ve nasıl aktaracaklardır?
  • Proje Yöneticisi, üst yönetimi veya müşteriyi ne sıklıkta ve hangi bilgi içeriği sunarak bilgilendirecektir.
  • Üretilen bilgiler nasıl arşivlenecektir.
  • Rapor formatları, sıklığı, kimden kime gönderileceğine dair yaklaşım.
  •  ve daha fazlası…

Mayıs 2010 Bulmaca – İletişim Yönetimi

Bu ay konumuz İletişim Yönetimi:

Projelerde yönetilmesi en zor olan konu ve proje başarısızlıklarının sinsi sebebi: İletişim hataları, yanlış anlama, yanlış anlatma, bilgi vermeme isteği, sorunu görüp de söylememe vs.

Bu yüzden Proje Yöneticisi, zamanının büyük bir çoğunluğunu iletişimle geçirmelidir. Proje Yöneticisi’nin esas işi bu olmalıdır. Çünkü ekipler içindeki koordinasyonu sağlayamazsa proje başarısızlığa doğru ilerleyecektir. Alt Süreçler:

  • Paydaşların Belirlenmesi
  • İletişimin Planlanması
  • Bilgilerin Dağıtılması
  • Paydaş Beklentilerinin Yönetilmesi
  • Performansın Raporlanması

Communication Management

————————————-

Mart Ayı’ndaki İnsan Kaynakları Yönetimi’nin Cevap Anahtarı: Human Resouce Management (answe

Kategoriler:Bulmaca Etiketler:,

Müşteri için Doğru Şeyler Yapmak

  • Proje Kapsamını Müşteriye Doğru Anlatmak: Proje Yöneticisi, müşterisine müzakereler sonucu ulaştığı kapsamı açık ve net olarak, anlatmak zorundadır. Kapsamda belirsizlikler olsa dahi bu belirsizliklerin de neler olduğu konusunda iki tarafta hemfikir olmalıdır. Kapsamda değişiklikler oldukça veya kapsamdaki belirsizlikler ortadan kalktıkça müşteri gelişmelerden haberdar edilmeli ve kapsamı kontrol altında tutabilmek için Proje Yöneticisi azami gayreti göstermelidir.
  • Riskleri Dikkatli Takip Etmek: Proje Yöneticisi, kendisinin ve ekibinin geçmiş deneyimlerini proje planına yansıtabilmelidir. Geçmişte yaşanan olumsuzlukları yok etmek için Risk Yönetimi’ne önem vermelidir. Projesi için yapacağı düzenli Risk Değerlendirme Toplantıları ile risklere nitel veya nicel tehdit değerleri verip, önlem alınması gereken durumları sorgulamalıdır.
  • Etkili İletişime Önem Vermek: Müşteriniz, sizin onun işiyle ne kadar uğraştığınızı merak eder. Bir hayli zaman harcayıp, uğraşsanız bile eğer müşteriyi bu konuda bilgilendirmesseniz, onun işini arka plana attığınızı düşünecektir. Bu yüzden olumlu ve olumsuz gelişmeleri, uğraşlarınızı, yapabildiklerinizi ve yapamdıklarınızı eğer düzenli olarak bildirirseniz, başarı için toleranslarınız artar.
  • Proje İlerlemesini Raporlamak: Müşteri istediği bir anda kendi projesinin ne durumda olduğunu görmek ister. Bunun için de şeffaf bir Proje Yönetimi’nin olmasını ister. Projenin gelişmesini görmek için herhangi bir kimseye sormadan bir kaç tıkla ve çok kısa bir zaman içinde gelişme raporuna kolayca ulaşma talebi olur. Şeffaf bir Proje Yönetimi yapısını sağlamak için gerekli alt yapı çalışmalarına başlayın. Bu sayede müşteri size olan güveni de artacaktır.

Özet

Müşteri için doğru şeyleri yapmak, müşterinin her istediğini yapmak anlamına gelmez. Müşterinizi Proje Yönetimi’nin nimetlerinden faydalandırabilirseniz, başarı kendi kendine gelecektir.

Insan Tipleri

İnsanların farklı mizaçlara, değişik karakterlere sahip oldıklarını hep söyleriz ama davranışlarımızı sergilerken de adeta “hepimiz birimiz”havasını estiririz. Bunun böyle olmadığını farkedince de, durumu anlamak yerine karşımızdakini suçlama yolunu seçerek içten içe kendimizi”anlaşılmayan dahi”konumuna yükseltiriz.

Hepimiz dış dünyadan bilgiyi aynı araçları kullanarak alırız ama, çoğu kez farklı sonuçlara ulaşırız. Görerek, duyarak, hissederek, koklayıp  ve tadarak.. Kısacası 5 duyu dediğimiz araçları kullanarak bilgilere ulaşırız .Bunlar bize daha ilkokul yıllarında öğretilir. (gerçi benim için ilki de o, sonuda o) İleri yaşlarda koku ve tad almanın bilgi hammaddesi olma özellikleri zayıfladığı için , bunlar hissetme ile birleştirilerek “kinestetik “diye bir kavram üretilmiştir.Böylece Görsel, İşitsel ve Kinestetik olarak üçe düşürülmüştür .Bunlar bizim bilgi erişim kanallarımızdır. Bu herkesçe bilinen şeyi anlatma gayretim işin pek fazla bilinmeyen tarafına geçiş yapma hazırlığıdır.

Bu bilinen araçlarla dış dünyadan aldığımız bilgiler beynimizde farklı filitrelerden süzüldükleri için, farklı kalıplara dökülürler ve bunun sonucu olarakta farklı davranış şekilleri gösteririz.”Nörolojik aşamalar” denilen bu sürecin anlatımına sizi teknik terimlere boğmamak için bu yazı içinde girmemeye çalışacağım.Bununla birlikte, yuvarlak ifadelerin etrafında dolaşıp durmamak için de benzetmeler den  istifade yoluna gideceğim.

Görüyoruz, duyuyoruz ve hissediyoruz. Her insan bunlardan birini öncelikli kanal olarak kullanıyor. Nasıl iki elimiz varken birini öncelikli ( 90% sağ ) kullandığımız gibi.. Ama bu, eller de olduğu gibi çoğunluk tek kanala yönelik değil. Bazı insanlar da birincil kanal, yani baskın kanal Görsel olurken, bir diğerinde İşitsel, başka birinde Dokunsal ( Kinestetik ) olabiliyor. Mesela Görsel’e 1 numara İşitsel’e 2 Dokunsal’a 3 diyelim ve bunları rakamlar la ifade etmek için yan yana getirelim 1 2 3 ( G İ K ) rakamı oluştu. İşte bazı uzmanların “evrensel yanılgı” dedikleri şey burada ortaya çıkıyor. Çünkü biz tüm insanların böyle oldukları zannına göre hareket ediyoruz. Bazı insanlar da 1 numara baskın kanalken diğer bazı insanlar da 2 numara başa geçiyor. Şimdi rakamsal sıralamayı birdaha oluşturalım: 2 1 3 . İşte yüzyirmiüç ile ikiyüzonüç rakamı arasındaki fark gibi Görsel ve İşitsel ağırlık kanallarına sahip insanlar da büyük davranış farklılıkları oluşuyor.
Diyelim 3 nolu kanal baskın kanalsa rakamsal sıralama 3 1 2 oldu. Bunlara ortadaki ve sondaki kanalların farklılıklarını da koyarsak 6 İnsan Tipi karşımıza çıkıyor:
Görsel-İşitsel-Kinestetik  /  İşitsel-Görsel-Kinestetik   /  Kinestetik-Görsel-İşitsel
Görsel-Kinestetik-İşitsel  /  İşitsel-Kinestetik-Görsel  /  Kinestetik-İşitsel-Görsel
Şimdi biz 6’yı bir kenara bırakıp ilk 3’ü hakkında bazı ipuçları verelim..

Mesela bunların bazı özellikleri nelerdir: (Burada şunu belirtelim,Görsel demek sadece görüyor demek değil, bilgiyi beynine resimlerle kodluyor ve böyle düşünüyor manasında ele alınmalıdır. Nörolojik aşamaların anlatımını ertelediğimiz için.bu konuların yanlış anlaşılmamasını dilerim.Aynen diğer kanallarda bu bağlamda düşünülmelidir.)

Eğer, biri 2 yaşında, diğeri 5 yaşında bir diğeride 7 yaşında üç çocuğunuz varsa, bunlara birer oyuncak aldığınızı düşünelim. Bunlardan bir tanesi oyuncağı itina ile kutusundan açıyor, oynuyor ve tekrar tertemiz yerine koyup onu saklıyorsa, bilgiyi görsel kodlayan bir çocuk yetişiyor demektir. Peki böyle olursa ne mi olur? Kısaca bir kaç özelliğini belirtip diğerlerine geçelim.Bu çocuk, yani görsel çocuk, okulda iyi bir talabe olur. Oturduğu yerde saatlerce oturur, çantası kitapları  gayet düzgündür. Oyun oynarken hep lider olur, büyüyünce girişimci, yüzleri iyi hatırlayan, kılık kıyafetine dikkat eden birisi olabilir.Vizyon sahibi proaktif vs. Peki diğer çocuğunuz oyuncağı eline alır almaz kutuyu açıp, pardon yırtıp sonrada oyuncağı parçalara ayırmaya başlıyorsa Dokunsal (Kinestetik) bir kişi yetişiyor demektirki. Şimdiden tedbirinizi alın.Şunun için diyorum, çünki birçok ülkede eğitim sistemleri bunların aleyhine olduğu için, okul-anna baba işbirliğiyle çocuğun alabileceği sıfatın Hiperaktif olacağını şimdiden bilmelisiniz.Yanılmıyorsam ünlü eğitimci Dawna Markowa bu çocukları “kurban”lar olarak sıfatlandırır. Hiperaktif diye uzmana gönderilenlerin de sadece 5% i hiperaktiftir, gerisi kurban…

Bu niye böyle olur? Bunun sebeplerini burada ele almaya kalkarsam bu bir yazı olmaktan çıkar, kitaba dönüşür. Kısaca şu kadarını söyliyeyim: Görsel bir öğretmen okulda, çıt çıkmasın ister,”konuşmayın! “kımıldamayın”!.O bir disiplin ve kural adamıdır. Dokunsal çocuk(veya  yetişkin)hep hareket halindedir.Bilgiyi yaparak öğrenir. Zaten oyuncağınıda bu özelliğinden dolayı apar-topar parçalara ayırmıştı. İlk azarlamada bu yüzden evde başlamıştı . İşin gerçeği “anlaşılmayan dahiler” işte bu çocuklar…
Bir diğer çocuğunuz, aldığınız oyuncağı karşısına alıp kendi kendine mırıldanıyorsa işitsel bir kişi geliyor.İyi bir hatip,Tv proğramcısı, politikacı birazda hayalperest, belki bir yazar olablir. Bestekar müzisyen lafla ve sözle bitecek her işle iştigal edebilirler.

İşitseller”Neden?” sorusunun cevabını ararlar (öğretmen)
Dokunsallar “Nasıl?”ı merak ederler (Sanatçı)
Görseller “Ne, Nerede ?”işiyle ilgilenirler (Müteşebbis)

Tüm mesele ”Taş Yerinde Ağırdır” Türk ata sözünü iyi kavrayabilmektedir…

Gerçek Lider

Risk almayı bilir

Genel varsayımları kısıt olarak görmez

Başarıya odaklanır

Fikirleri zamanın ötesindedir

Boyunduruk altına girmeyi rededer

Hayallerindeki doğrular için acı çekmeyi göze alır

Farklı olarak bilinir

Zorluklara rağmen yolundan dönmez

Karizma sahibidir

Kaos ile baş etmeyi bilir

Yaptığı her işte öncüdür

Çevresndekileri olumlu etkiler

Hatalarından ders alır

Hitap gücü kuvvetlidir

İkna gücüne sahiptir

Çevresindekileri dinler, analiz eder ve nihai kararı kendi verir

Çözüm önermeden, şikayet edenlerden, nefret eder

Motive etmeyi bilir

İletişimi kuvvetlidir

Sosyal yanı güçlüdür

Ekibini dışarıya karşı savunur

Ekibi için öğretmendir

Etkili Toplantı Yapmak için Şunlara Dikkat

  • Toplantıdan hemen önce katılımcılara toplantı gündemini hatırlatın
  • Katılımcı sayısını olabildiğince az tutun
  • Gündem sırası belirleyin ve toplantıda bu gündemi takip edin
  • Toplantıda hedef odaklı olun ve sonuca ulaşmak için müzakere yürütün
  • Katılımcılara söz hakkı tanıyın ve fikirlere saygı duyun
  • Olabildiğince grafik ve resim kullanarak, toplantıyı renklendirin
  •  Gündemde olmayan fakat önemli olabilecek konuları not edin
  • Alınan kararları dokümante edin ve sorumluları belirleyin
  •  Toplantının sonunda genel bir özet yapın

Öğrenilen Ders 1 – Proje Yöneticisi ve İletişim Becerisi

eventicon_080911_Lessons_Learned_web_smProje Sponsorunun Not Defterinden

X Projesinden Öğrendiğim Ders: Projeye atadığım yöneticinin iletişim becerisine dikkat etmeliyim.

X Projesine atanan Proje Yöneticisi iyi bir insan, bugüne kadar kendisine verilen işleri sorunsuz şekilde haletti. Bu, O’nun ilk Proje Yöneticilik deneyimi fakat gözlemlediğim kadarıyla Proje Takım Üyeleriyle yeteri düzeyde iletişim kuramıyor. Takım üyeleri, tedarikçiler ve müşteri arasında koordinasyon eksiklikleri yaşanıyor. Bu da aktivitelerin gecikmesine sebep oluyor.

Düzeltme Yöntemleri:

Kritik projelere iletişimi güçlü Proje Yöneticisi atamak.

Proje Yöneticilerinin, İletişim Becerilerini artırıcı önlemler almak. (Eğitimler Planlamak)

Yeni/Deneyimsiz Proje Yöneticilerine kapsamı dar ve kurum içi yapılan projelerin sorumluluğunu vermek.