Category: Proje Risk Yönetimi

Proje Yönetiminde SWOT Analizi

SWOT Analizi, ürününüzü, ekibinizi, tedarikçilerinizi ve hatta kendinizi detaylı olarak anlamak için çok etkili bir araçtır.

Biz, bu değerlendirmeyi bir proje ekibi için ele alalım.

Güçlü Yönler (Strengths):

Projenizin içindeki, projeyi başarıya ulaştırmada yardımcı faktörler, sizin güçlü yönlerinizdir.

  • Birbirini çok uzun zamandır tanıyan bir ekibinizin olması,
  • Geçmiş projelerde bir arada çalışmış ekip üyelerinin olması,
  • Belirli bir konuda ortak eğitime katılmış ekip üyelerinin olması,
  • Projede üst yönetimin projenizi destekliyor olması,

gibi faktörleri Güçlü Yönler olarak düşünüp, yazabilirsiniz.

Proje boyunca güçlü yönlerinizin bozulmamasına dikkat etmeniz gerekiyor. Birbirini uzun zamandır bilen ekip üyeleri dağılırsa, bu durum, projeniz için Zayıf Yönünüz olarak karşınıza çıkacaktır.

Zayıf Yönler (Weakness):

Projenizin içindeki ve projenizin başarıya ulaşmasını zorlaştıran faktörler zayıf yönlerinizdir.

  • Birbiriyle ilk defa bir araya gelen ekip üyeleri,
  • Ekibin yeni bir metot veya araç kullanma ihtiyacı,
  • Proje yöneticisinin, proje yönetimi eğitimi almamış olması,

gibi faktörleri Zayıf Yönler olarak düşünüp, yazabilirsiniz.

Bu faktörleri, iyileştirmek için gerekli aktiviteleri belirleyip, proje planınızın içine dahil etmeniz gerekir. Zayıf yönleri, iyileştirmek için zaman ve para harcamalısınız.

Proje hedeflerinizi ortaya koyarken, bu faktörleri dikkate alarak, daha gerçekçi proje hedefi belirleyebilirsiniz. Bu faktörleri görmezden gelirseniz, proje hedefine ulaşma ihtimaliniz azalacak ve projeniz başarısız olarak görülecektir.

Fırsatlar (Opportunities):

Projenizin dışındaki ve projenizi başarıya ulaştırma ihtimalini artıran faktörler, sizin için Fırsat niteliğindedir.

  • Çıkacak bir kanunla, projenizin devlet desteği kapsamına girmesi,
  • Projede bazı ara ürünlerin, farklı pazarlara sunulabilir olması,
  • Bir akademik araştırmanın, projenizin süresini ve maliyetini azaltacak olması,
  • İşinde uzman bir tedarikçinin, proje risklerini üstlenebilmesi,

gibi tanımları fırsat olarak görüp, yazabilirsiniz.

Fırsatların, faydaya dönüşebilmesi için bir takım adımlar atmak gerekmektedir. Bu adımlar, temelde dört başlıkta değerlendirilir;

  • Yararlanma: Fırsatın oluşması durumunu garanti altına almayı hedefler.
  • Geliştirme: Fırsatın olma ihtimalini ve/veya yaratacağı etkiyi artırmayı hedefler.
  • Paylaşma: Bir başka firmayla fırsatı paylaşmayı hedefler.
  • Kabul etme: Fırsatın oluşmasını ummak ve herhangi bir aksiyon almama halidir.

Tehditler (Threats)

Projenizin dışındaki ve projenizi başarıya ulaştırma ihtimalini azaltan faktörler, sizin için tehdit niteliğindedir.

  • Çıkacak bir çevre koruma kanunu ile projenizin süresinin ve maliyetinin artması,
  • Bir rakip firmanın sizden önce ürünü piyasaya çıkarması,
  • Ekonomik sebeplerden proje maliyetlerinizin artması,

gibi maddeleri tehdit olarak görüp, yazabilirsiniz.

Tehditlerin, proje veya şirkete zarar vermemesi için yapılacaklar dört başlıkta değerlendirilir;

  • Kaçınma: Kapsamı daraltmak suretiyle riskli aktiviteleri ortadan kaldırmak.
  • Azaltma: Tehdidin olma ihtimalini ve/veya yaratacağı etkiyi azaltmayı hedefler.
  • Devretme: Riskli aktiviteyi bir başka firmaya aktarmaktır.
  • Kabul etme: Tehdidin etki gücü veya olasılığı az ise, herhangi bir eyleme geçmeme hali ile kabul etme stratejisi uygulanmış olur.

Mobil Risk Yönetimi Yazılımı

Bu sefer de yine Ipad’de çalışan Risk Yönetimi yazılımından bahsedelim.

Risk Register +

Bir kaç görseli yine aşağıda paylaşıyorum.

Birinci görselde riskleri etkileri ve olaslıkları açısından dört ayrı bölgede gösterirken, ikinci resimde sıcaklık haritası görseli yer almakta… Risk sağ üst köşeye yakınsa tehlikesi yüksek anlamına gelmekte…

Ününcü resim, risklerin tanımlandığı sayfayı anlatmaktadır.

Dördüncü resim ise risklere bir sorumlu atayıp, kendisine mail ile haber verilmesinin de mümkün olduğu bir ekran gösterilmektedir.

IMG_0719

 

IMG_0720

 

IMG_0722

 

 

 

 

Risklerin İzlenmesi ve Kontrolü – PMBOK

images-4Proje boyunca risk önleme yöntemlerinin uygulanması, tanımlanmış risklerin izlenmesi, yeni risklerin saptanması işlemlerini içerir.

Risk önleme yöntemleri, proje boyunca yürütülür.

  • Proje varsayımlarının hala geçerli olması,
  • Risk yönetimi politikalarının ve prosedürlerinin izlenmesi,
  • Maliyet ve zaman çizelgesi için beklenmedik durum yedeklerinin risklere göre değerlendirilmesi

gibi işlemler bu süreç içinde yürütülür.

Risklerin izlenmesi ve Kontrol Edilmesi süreci;

  • alternatif stratejilerin seçilmesini,
  • bir beklenmedik durum ya da geri çekilme planının yürütülmesini,
  • düzeltici eylemde bulunulmasını ve proje yönetimi planının değiştirilmesini

de içerir.

Riskin sorumlusu, proje yöneticisine, önleme yöntemlerinin etkinliği, önceden tahmin edilememiş etkiler hakkında periyodik olarak rapor verir.

Risklerin İzlenmesi ve Kontrol Edilmesi, gelecekteki projelerde kullanılmak üzere projenin alınan dersler veritabanları ve risk yönetimi şablonları gibi organizasyonel süreç varlıklarının güncellenmesini de içerir.

———————————–

Trafik Sorusu – Bundan sonra yazılarımın altına bir trafik sorusu ekleyeceğim.

Cevabı için QR kodu çözücüsüne ihtiyacınız olacaktır.

trafik 1

trafik1cevap

 

 

Kasabayı Boşaltma Planı

images-1Hani Amerikan felaket filmleri vardır: Yanardağ patlayacaktır, deprem yaklaşmaktadır, büyük bir kasırga vardır veya katil karıncalar, köpekbalığı vs. bir kasabanın başına musallat olacaktır.

Tam da o sırada belediye veya valilik seçimleri vardır. Etrafta beyaz mavi balonlar süslenmiştir.

Ve tabiki araştırmacı, bütün karşı koymalara rağmen doğru bildiğini söylemekten çekinmeyen bir esas oğlan ve o kadar insan içinde kendisine inanan güzel bir esas kız.

Yavaş yavaş olaylar gelişir; Vali/Belediye Başkanı adayı esas oğlana inanmaz, halkı galyana getirmemek gerekir falan derken… Bir tip belirir… Şişman, çirkin, ölmekten korkan ve çabuk panik olan bir tip ve zaten ilk ölen de o olur. Bu tip, filmin bir sahnesinde şerifin odasına girer ve herkesin arasından geçip, odadaki dolaplara yönelir ve der ki: “KASABAYI BOŞALTMA PLANLARINI İNCELEYELİM”

Her ne kadar bugüne kadar filmlerde bu planın nasıl bir içeriğe sahip olduğunu görmesek de, bu ifade, şerifin odasında böyle bir risk önleme planı olduğunu bütün dünyaya anlatmaktadır.

İşte sorum şu; Risklerinizi tanımlayıp, önleme faaliyetlerini belirliyor musunuz?

Bir arkadaşımın çalıştığı işyerinde mesai saatleri içinde rassal zamanlarda alarm çalıyordu. Bu alarmın çalmasını herkes çok kanıksamıştı ve kimse duymuyordu bile. Çalan sirenin, sistemin test edilmesinden dolayı çaldığı fikri herkese yerleşmişti. Hatta sireni dikkate alarak, panik olan misafirler alay konusu oluyordu. Tahmin edeceğiniz gibi bir gün gerçekten bir felaket oldu ve fabrikanın belirli bir bölümünde yangın başladı… Sirenler devreye girdi ama bu sefer deneme amaçlı değildi. Olay anlaşıldığında tam bir panik yaşandı. Aslında yangın küçük bir bölümdeydi fakat insanların yaşadıkları panik yüzünden kaçma ve dışarı çıkma telaşıyla birbirlerine zarar verenler oldu. Halbuki, böyle bir felaket anında ortamı boşaltmanın nasıl yapılacağı bir kaç kez tatbik edilmiş olsa karmaşa nispeten daha az yaşanacaktı.

KASABAYI BOŞALTMA PLANINI HAZIRLAYIN ve sakın o şişman, çirkin, ilk panik olan kişi olmayın.

Kriz Projeleri

Her akşam haberlerde ABD ve Avrupa’daki kriz hakında yorumlar  duyuyoruz. İlk başlarda dünya tersine dönüyor diye düşünmüştüm. Çocukluğumdan beri hasta adam olan hep bizdik, onlarsa hep sağlıklı, gürbüz kişilerdi.

Peki, etrafımızda bu kadar hasta varken bu hastalıklar  bize bulaşmaz mi? Ne yazık ki biz de şifayı kapacağız.

İşte risk yönetimi için bir fırsat. Riski hepimiz görüyoruz. Ekonomik krizin çıkma durumu.

Bu riski göz göre göre önleme ve düzeltme yöntemlerini düşünmezsek, işte o zaman kaybımız büyük olur.

Ekonomik krizi önleme imkanımız yok fakat kriz öncesinde neler yapmalıyız, kriz süresince neler yapabiliriz ve bu krizden nasıl daha güçlü çıkabiliriz diye düşünmek için zamanımız var.

* Krizi yönetmede size destek olacak çekirdek bir ekip belirleyin. Bu süreç bir proje olarak ele alınmalıdır ve bu yüzden bir takım çalışması gerektirir.

* Şirketinizin eksik gördüğünüz, geliştirilmesi gerektiğini düşündüğünüz yanlarını listeleyin. Normal zamanda kurum içinde yapılan operasyonel hataların neler olduğunu, bu hataların temel sebeplerini dikkatle inceleyin.

* Bu eksiklikleri listeleyip, önem sırasına dizin.

* En üstteki problemden başlayarak, bunların çözümü için yeni projeler açın ve düzenli olarak takip edin.

Ekonomik krizler şirketlerde muhakkak ki küçülme anlamına gelir fakat kriz sonrasına daha güçlü çıkmak için de bir fırsattır. Kriz süresince;

* İş süreçleri yeniden gözden geçirilir ve düzenlenir.
* Personelin becerilerini geliştirmek için en uygun zaman aralığı bu dönemdir.
* Kurum içinde yeni sistemlerin kurulması, test edilmesi için gerekli süre mevcuttur.
* İşlerin yoğunluğundan verimsizliği görülen fakat düzeltmeye fırsat bulunamayan süreçlerin temizlenmesi için en rahat dönem, bu dönemdir.
* Kriz sonrası için yeni ürün, yeni pazar araştırmaları bu dönemde yürütülebilir.

Projelerin hayati olmayanları rafa kalkarken, kriz sonrasına daha güçlü girmemizi sağlayacak projeler gündeme gelir.

Ekonomik kriz, herkes için zorluk demek ama kapitalizmin de bir gerekliliği. Madem seçtiğimiz model budur, o zaman sevdiğimiz gülün dikenine de katlanacağız. Önemli olan krize ne kadar hazırlıklıyız. Krizi fırsata çevirip, rakiplerimize göre krizden daha avantajlı çıkabilir miyiz?

Tipi

Chicago “Çalışkan Kent” diye ün yapmıştır; özellikle belediyede hemen her türlü iş zamanında yapılır, çöpler düzenli toplanır, caddeler iyi temizlenir ve diğer belediye işleri savsaklanmaz. Şubat 1978’de Chicago şiddetli bir kar fırtınasına yakalandı. Kentin kar sorumlusu işlerin altından kalkamadı diye eleştirildi.

Efsanevi Belediye Başkanı Richard J. Daley’in ölümünden sonra yerine geçen Michael A. Bilandic hava koşullarının ani değişimiyle kentin bir daha böyle kötü bir sürprize yakalanmamasını sağlamak konusunda kararlıydı.

Nisan 1978’de Bilandic bir komisyon kurarak benzer bir durumda kar fırtınasıyla nasıl mücadele edileceğinin bir planının çıkarılmasını istedi. Komisyonun başkanlığına getirilen avukat Kenneth Sain deneyimli bir yerel yöneticiydi ve 1977’deki istifasına kadar Daley ve Bilandic’le birlikte çalışmıştı. Bir dizi araştırmadan sonra Sain kentin karla mücadelesini yapacak yeni firmasının seçildiğini ilan etti; uzun yıllardır bu işi yapan Barton-Aschmann Asociates yerine başka bir firma ile anlaşma yapılmıştı.

Aralık ayının ilk günü Chicago’ya yağan kar yaklaşık 30 santimetreyi bulmuştu. Sonra kar yağışı daha da arttı ve kar kalınlığı bazı bölgelerde 45 santimi geçti. Tam o sıralarda, 23 Aralıkta da komisyon 23 sayfalık son raporunu yayımladı ve belediye firmaya 90 bin dolar ödeme yaptı. Rapor güya bazı önlemler ve malzeme alımını içeriyor ve karla mücadele açısından izlenecek yeni politikalar öngörüyordu. Caddeler ve meydanlar hızla temizlendi ve karla nasıl başa çıktık diye herkes sevinçle birbirini kutladı.

Yılbaşı gecesi yine kar yağdı ve kalınlığı 30 santimi bulunca kentin sorunları da yine baş gösterdi. Temizlik ve Sağlık Müdürü Emmit Garrity yönetimindeki çalışmalar ciddi eleştirilere maruz kaldı, çünkü karla mücadele programının öngörüleri çerçevesinde yollardaki araçların çekilerek karın temizlenmesi bir haftayı bulmuştu. Çalışmalar en sonunda tamamlanmıştı ama bu arada 12 Ocak günü de kentin tarihindeki en büyük kar fırtınası kapıya dayanmıştı.

14 Ocak 1978 tarihli Chicago Tribüne gazetesinin manşeti “TİPİ…” idi. Son üç gün içinde kente yağan karın kalınlığı 70 santime yaklaşmıştı. Şiddetli kar yağışı, soğuk ve hızı saatte 80 kilometreyi aşan rüzgar kentteki yaşamı felç etmişti. Uluslararası O’Hare Havaalanı kapandı ve kent içi trafik durdu.

Olağanüstü durum ilan eden Belediye Başkanı Bilandic arabaların yollardan çekilmesi çağrısı yaptı. Arabaların okulların bahçelerine ve park alanlarına çekilmesini isteyen Blandic karların temizlenmesi için yolların boşaltılması gerektiğini belirtiyordu. Belediye başkanının istekleri polis tarafından zorla uygulanacak ve yollarda bırakılan arabalara ceza kesilecekti.

Ancak Bilandic’in park alanı olarak kullanılmasını önerdiği 103 yerden çok azı karlardan temizlenmiş ve halkın kullanımına uygun durumdaydı. Arabalar kar tepelerinin altında kalmış ve kar temizleme makineleri caddelerden geçemediği için yan sokaklar iyice kardan geçilmez duruma gelmişti. Park alanlarıyla ilgili kendisine yanlış bilgi veren görevlileri cezalandıran Bilandic halktan özür diledi.

Ayrıca yollardaki karla başa çakacak miktarda araç da yoktu. Çevredeki kentlerden araç ve personel yardımı istendi. Yardım çağrısına Quebec’ten bile yanıt geldi ama Chicago’daki görevliler kendilerinin kullanılmadığını iddia ettiler. Hiçbir şey yapmadan saatte 57 dolar para alıyorlardı. İşlerine arabalarıyla gidemeyen halk toplu taşım araçlarına yöneldi. Otobüs sistemi de özel arabalardan daha iyi durumda değildi. Caddelerin birçoğunda ancak bir şeritten trafik işleyebiliyordu.

Otobüs tarifeleri bir kenara bırakıldı, üç saate kadar gecikmeler meydana geliyordu. Trenler düzensiz de olsa çalışıyor ama sık sık sorun çıkıyordu. Kentteki raylı sistem de felç olmuş, onlara elektrik sağlayan sistem de göçmüştü. Gerekli bakım yapılmadığı ve ihtiyaç duyulan malzemeler daha önce sağlanmadığı için zaten iki hat daha önceden iptal edilmişti. En sonunda tek bir hattın kardan temizlenmesi becerilerek kısmen hizmete sokulması başarıldığında kar fırtınası da hafiflemişti. Ama bu arada kentteki kar kalınlığı da iki metreyi geçmişti. Yaşlılar evlerinde hapis kaldılar.

Karda yürümeye çalışan birçoğu kayarak düşmüş ve sakatlanmıştı. Çöp toplanması durmuştu. Ayın son günü geldiğinde kentin merkezi ve çevresi hala kardan temizlenememişti. Belediye Başkanı Bitandic karla mücadelede yardıma ihtiyacı olanlar için bir telefon hattı kurmak istedi ama 5.5 milyon nüfus için elinde sadece bir numara vardı. Belediye Başkanının kurduğu komisyon o kadar laf üretmişti ama kent tipiyle başa çıkacak gibi görünmüyordu.

Tüm bunlar olurken Bilandic çeşitli radyo ve televizyon programlarına çıkarak halkı sakinleştirmeye ve yapılabilecek her şeyin yapılmakta olduğuna ikna etmeye uğraşıyordu. Editörlere gönderilen ilk mektuplar kara yenik düşen kentte belediye başkanının istifasını istiyordu. 19 Ocakta halk Sain komisyonunun hazırladığı planı görmek istedi.

İstemeden de olsa belediye planı basına verdiğinde kıyamet koptu; 23 sayfalık raporda genel hatlarıyla bir şeyler söyleniyor ve ardından da çalışanlar işverenlerinin emirlerine uygun davranmalı, karla mücadele sorumlularıyla ilişki kurulmalı gibi çok basit öneriler ve bazı formların nasıl doldurulacağını gösteren örnekler yer alıyordu.

Karları eritmek için tuz atılacak ve temizlenecek güzergahları gösteren 184 harita vardı ama belediye bu haritaların komisyon tarafından yapılmadığını zaten daha önce belediyedeki uzmanlar tarafından yapılmış olduğunu açıkladı. Rapor ne belediyenin park alanlarını belirtiyordu, ne de alınması gereken yeni makinelerden söz ediyordu.

En ciddi suçlama ise Anthony Mazza adında bir kar işçisinden geldi; Mazza komisyon raporunun kendisinin 1973’te hazırladığı master tezinin bir kopyası olduğunu iddia ediyordu. Tüm rapor tam bir rezaletti ve Belediye Meclisi Kenneth Sain’e ödemeyi durdurmaya karar verdi. Ancak bu noktada Sain ile Belediye Başkam Bilandic arasındaki işbirliğinin ve anlaşmanın sadece bundan ibaret olmadığı açığa çıktı.

Emniyet örgütünün bomba ve kundakçılıkla uğraşan bölümünün de yeniden düzenlenmesi için hazırlatılan bir rapor daha vardı. Bir üçüncü rapor da polis ve itfaiye arasındaki işbirliğinin nasıl olması gerektiğini ele alıyordu. Sonuçta toplam olarak Sain belediye için 9 rapor hazırlamış ve karşılığında 242 bin dolar almıştı. Tabii skandal Bilandic’i güç durumda bıraktı ve itibarı zedelendi.

Şubatta yapılan aday belirleme toplantısında Demokrat Parti içindeki rakibi Jane Byrne karşısında kaybetmesi için iki hafta önce yaşanan felaketin ve rezaletin hatırlatılmasına bile gerek kalmadı. Böylece 1978 kışında Sain ve şirketinin karla ilgili olarak Chicago’da yaptığı en etkili iş Belediye Başkanı Michael Bilandic’i karın içine gömmek olmuştu.

 

Risk Yanıt Planlarının Oluşturulması

Risk Yanıtlarının Planlanması, fırsatları çoğaltmaya ve proje hedeflerinin karşı karşıya olduğu tehditleri azaltmaya yönelik seçenekleri ve eylemleri geliştirme sürecidir. Bu süreç, Niteliksel veya Niceliksel Risk Analizinin Yapılması sürecinden sonra yürütülür.

Süreç, üzerinde anlaşılan ve finanse edilen risk yanıtlarının her biri için, sorumluluk üstlenecek bir kişinin (“risk yanıtı sahibi”) belirlenmesini ve atanmasını da içerir.

Risk Yanıtlarının Planlanması sürecinde, riskler önceliklerine göre ele alınır ve gereken kaynaklar ve aktiviteler, bütçeye, zaman çizelgesine ve proje yönetimi planına eklenir.

Neye İhtiyacımız Var? (Girdiler)

Risk Listesi

Risk Yönetim Planı

Nasıl Yapılır? (Araç ve Teknikler)

Tehditler için kullanılabilecek stratejiler;

  • Kaçınma
  • Devir
  • Azaltma
  • Kabul Etme

Fırsatla için kullanılabilecek stratejiler;

  • Yararlanma
  • Paylaşma
  • Geliştirme
  • Kabul Etme

Ortaya Ne Çıkar? (Çıktılar)

Bu çalışmanın sonunda projedeki risklere karşılık geliştirilecek stratejiler belirlenmiş olur.

Proje Yönetim Planı detayında kapsam, zaman çizelgesi, bütçe, kalite planları, insan kaynağı ihtiyacı, iletişim ve/veya tedarik gibi bütün bilgi alanlarında tekrar güncellemeler yapmak gerekebilir.

Niceliksel Risk Analizinin Yapılması – PMBOK

Niceliksel Risk Analizinin Yapılması, tanımlanan risklerin proje hedefleri üzerindeki etkisini sayısal olarak analiz etme sürecidir.

Özellikle Niteliksel Risk Analizi, sürecinden sonra gerçekleştirilmesi tavsiye edilir çünkü Niteliksel Risk Analizi çalışmasında riskler tehdit derecelerine göre puan almış ve büyükten küçüğe doğru dizilmiş olarak, güncellenmiştir.

Niceliksel Risk Analizi ile özellikle tehdit derecesi yüksek olan risklerin projenin süresini ve maliyetini nasıl etkileyeceği analiz edilmeye çalışılacaktır.

Çıkan sonuçlara göre proje bütçesi ve toplam süresi için ek ne kadar kaynağın yedeğe ayrılması gerektiği değerlendirilecektir.

Neye İhtiyacımız Var? (Girdiler)

Risk Listesi

Risk Yönetim Planı

Nasıl Yapılır? (Araç ve Tekinkler)

Karar Ağacı Analizi (Başka bir yazıda ele alınacaktır)

Olasılık Dağılımları (Başka bir yazıda ele alınacaktır)

Modelleme ve Simülasyon (Başka bir yazıda ele alınacaktır)

Ortaya Ne Çıkar? (Çıktılar)

Yukarıdaki matematiksel teknikler uygulanarak, proje için tahmini tamamlanma süresi ve maliyeti veya hedeflenen proje süresinin ve bütçesinin tutma olasılığının % kaç olduğu gibi değerler ortaya çıkacaktır.

Çıkan sonuçlara göre projenin hedef süresi veya bütçesi güncellenebilir.

Niteliksel Risk Analizinin Yapılması – PMBOK

Risklerin, projeyi tehdit etme derecelerini ortaya çıkarmak amacıyla yapılan bir analizdir. Bu analizi yapmak kolay ve kısa süren bir çalışma gerektirir fakat çıkan sonuçlar projenin maliyetinin artışını veya zamanının ne kadar gecikeceğine dair bir sonuç  vermez. Bu yüzden, risklerin tehdit ölçümlemesine göre büyükten küçüğe sıralanması için kullanılır.

Neye İhtiyacımız Var? (Girdiler)

Risk Listesi

Risk Yönetim Planı

Kapsam Bildirimi

Nasıl Yapılır? (Araç ve Teknkler)

Aşağıdaki gibi bir matrise ihtiyacınız var.

images-7

Ortaya Ne Çıkar? (Çıktılar)

Risk listesinde yer alan bütün riskleri aldıkları puanlara göre yukarıdan aşağıya sıralırsınız ve risk listesi güncellenmiş olur.