Sosyal sorumluluk projemize katılmak ister misiniz? www.patreon.com/projeyonetimi

Buradan elde edilen gelirin tamamını üniversite öğrencilerine Proje Yönetimi ve Microsoft Project eğitimlerimizi ücretsiz sunmak amacıyla kullanacağız ve destek verenlere düzenli olarak bilgi vereceğiz.

Kaoru Ishikawa Kimdir?

Kaoru Ishikawa, Japonya’da toplam kalite yönetimine katkıda bulunan liderlerin başında gelmektedir.

1939 yılında Tokyo Üniversitesi, Uygulamalı Kimya Bölümü’nden mezun olan Ishikawa, kömür sıvılaştırma sektöründe çalışmaya başladı. Kısa bir süre sonra askerlik görevini yapmak üzere Deniz Kuvvetleri’ne subay olarak katıldı. Ordu’da fabrika inşaatından sorumlu olarak görev yaptı. Daha sonra 1947 yılında askerlik görevini tamamladıktan sonra Tokyo Üniversitesi’nde görev yapmaya başladı. Bir süre üniversitede bulunduktan sonra Japon Bilimadamları ve Mühendisler Birliği’nde kalite kontrol konusunda çalışmalara başladı. Bu kuruluşta “kalite çemberleri” konusunda önemli çalışmalar yaptı. İkinci dünya savaşı sonrasında ABD’ye gitti ve bu ülkede kalite konusunda araştırmalar yapan ünlü yönetim düşünürleri William Edwards Deming ve Joseph Juran ile tanıştı.

Ishikawa, kalite kontrol alanındaki çalışmaları ile Japonya’da kalite bilincinin yaygınlaşmasında önemli rol oynadı. Özellikle “kalite çemberleri” adı verilen kalite geliştirme ve problem çözme gruplarının bilimsel anlamda oluşturulmasında çok önemli katkıları oldu. Ishikawa, işletmelerde Toplam kalite yönetiminin daha etkin bir şekilde kullanılması ve çalışanların problemlerin çözümüne daha aktif bir şekilde katılmasını amaçlayan kalite çemberlerini 1962 yılında geliştirdi. [1] Ishikawa’ya göre bir organizasyonda kalite sorunları kalite geliştirme araçları ile çözülebilir. Bunun için organizasyonda neden-sonuç diyagramı, dağılma diyagramı, pareto diyagramı, kalite çemberleri, histogram vesaire istatistiksel araçların kullanımının önemli olduğunu savundu. Bu araçlardan neden-sonuç diyagramı Ishikawa tarafından geliştirilmiştir. Bu nedenle, toplam kalite yönetimi literatüründe neden-sonuç diyagramı “Ishikawa diyagramı” olarak da adlandırılır.[2]

Detay için: http://tr.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawa

Vilfredo Pareto Kimdir?

İtalyan iktisatçı ve sosyolog Pareto, herkes için olabildiğince yüksek bir refah düzeyinin gerçekleştirilebilmesi için gerekli koşullan gösteren modern refah teorisinin temellerini ortaya koydu. “Seçkinlerin dolaşımı”na ilişkin kuramı faşist hareketi etkiledi.

Paris’te dünyaya gelen Pareto, Cenovalı soylu bir aileye mensuptu. Cumhuriyetçi olan babası, başarısızlıkla sonuçlanan bir suikast girişiminden sonra, Fransa’ya sürgüne kaçmıştı. Adı önce Fritz Wilfried olarak konulan ve sonradan İtalyanca Vilfredo’ya çevrilen çocuk, onbir yaşına geldiğinde, ailesi genel aftan yararlanarak İtalya’ya döndü. Pareto Torino Politeknik Lisesi’nden mezun olduktan sonra 21 yaşında mühendislik sınavını verdi. Bundan beş yıl sonra Floransa yakınlarında bir demirhaneyi yönetiyordu.

Pareto boş zamanlarında genel ekonomik ve toplumsal sorunlar üzerinde araştırmalar yapıyor ve konferanslar veriyordu. 1882’de parlamento seçimlerine liberallerden aday oldu, fakat kazanamadı. Bir yıl sonra mesleğini bıraktı ve İsviçre’ye yerleşti. Hayatını “Giornale degli Economisti”ye köşe yazarlığı yaparak kazanıyordu. Bu ekonomi gazetesinde İtalyan devletinin korumacı ticaret politikasına karşı geldi ve iğneleyici yazılar yazarak tekrar tekrar etkili “kahvehane politikacıları”na saldırdı.

Pareto 1891’de tanıştığı Fransız iktisatçı Leon Walras’ın Lozan Üniversitesi’ndeki kürsüsünü devraldı.

Pareto yüzyılın başında, o zamana kadar bilinen marjinal fayda bilgisini genişletmeye başladı. Bu ekolün temsilcileri yarardan satın almaya doğru (bir ürünün faydası hakkında akıllıca bir tartma yapıldıktan sonra, ürün satın alınır) bir hareket olduğuna inandıkları halde, Pareto satın alma hareketinin kendisinde yararı görüyordu, yani tüketici bir malı kendisi için yararlı olduğu için satın almaya karar verir.

Ayrı fertler için bir ürünün yararını sayılabilir birimlere ya da niceliklere ayırma problemini Pareto Seçim Teorisi’yle halletmeye çalıştı. Bu kuramda “yazar” kavramının yerine “tercih çizelgesi” kavramını koydu. Buna göre, her ne kadar satın alan kişi ayrı ayrı ürünlerin kendisi için yararlarının büyüklüğünü tam olarak belirtemiyorsa da, kararını verirken o anda hangi ürünün kendisi için en yararlısı olduğunu bilmektedir. Bunun sonucu olarak, yararın derecesini saptayabilmek için satın almadaki davranışı gözlemlemek yeterlidir.

Pareto bir ulusun ekonomisinde olası olan denge durumlarını araştırırken, adını kendisinden alan optimum’u buldu. Matematiksel yöntemlerle kanıtladığı ekonomik duruma göre, bu duruma ulaşılması halinde insanların yararlı mallara ve hizmetlere olan gereksinimleri, en iyi biçimde tatmin edilmiş olur. Bununla modern refah teorisinin temellerini kurmuş oldu. Genel refah düzeyi ancak, başka bir kişinin yararını azaltmadan en az bir kişinin sağladığı yararda bir artış sağlanabildiği zaman yükseltilebilir.

Pareto bundan sonraki çalışmalarında ekonomiyi sosyolojik yönden ele aldı. 1916’da yayınlanan Trattato di sociologia generale (Genel Sosyolojinin Temelleri) adlı yapıtında rasyonel hareket eden tüketici kavramına karşı geldi. Kendi tezi: insanların çoğu objektif olarak bakıldığında mantıklı hareket etmekle birlikte, hareketlerine mantıksal bir görünüm vermeye çalışır.

Pareto bu modeliyle hakimiyet sistemlerinin, köklerini tarihten alan, seçkinlerin rekabetçi, anlamsız iktidar kavgasından kaynaklandığını anlatmaktadır. İdealist hedefleri olan bir grup (aslanlar) iktidarı ele alır, ama bu grup iktidarı sürekli olarak elinde tutabilmek için muhalefete (tilkilere) esas idealleriyle bağdaştırılamayacak ödünler vermek zorundadır. Esnek tilkiler bu şekilde etkilerini artırırlar ve sonunda iktidarı ele geçirirler.

Pareto tartışmak formülasyonlarla yeni filizlenmekte olan faşizme, kendini ideolojisinde haklı çıkaracak silahı vermiş oldu. Buna göre “İktidarı elinde tutan sınıf, kendilerini koltuklarından edecek yetenekte olan bireyleri yok etmekle kendini savunabilir”. İktisatçı Pareto ile sonraki Duçe Benito Mussolini arasındaki ilişki günümüzde bile tartışmalara açıktır. Kendinden 31 yaş küçük hayat arkadaşı Jeanne Regis ile birlikte her türlü konfordan uzak yaşayan Pareto, 70 yaşında bilim dünyasından çekildi. Bundan beş yıl sonra Cenevre yakınlarında Celigny’de bulunan evinde hayata gözlerini kapadı.

Kaynak: http://www.kimkimdir.gen.tr/kimkimdir.php?id=306

Kalite Kontrolün Gerçekleştirilmesi – PMBOK

Performansı değerlendirmek ve gerekli değişiklikleri tavsiye etmek üzere, kalite aktivitelerinin yürütülmesinin sonuçlarını izleme ve kaydetme sürecidir. Kalite kontrol, proje boyunca yürütülür.

Kalite standartları proje süreçlerini ve ürün hedeflerini içerir.

Proje sonuçları, teslimatların yanı sıra maliyet ve zaman çizelgesi performansı gibi proje yönetim sonuçlarını kapsar.

Kalite kontrolü, çoğu zaman, kalite kontrol bölümü ya da benzer bir ad taşıyan başka bir organizasyon birimi tarafından yürütülür.

Kalite kontrol aktiviteleri ile, düşük süreç ya da ürün kalitesinin nedenleri belirlenir ve bunları ortadan kaldırmaya yönelik eylemler yerine getirilir ve/veya tavsiye edilir.

Kalite Kontrolü gerçekleştirmek için aşama sonlarında ortaya çıkan teslimatlar ele alınır ve bu teslimatlar, bir takım araç ve teknikler kullanılarak, planlanan kalite standartlarına uyup, uymadığı denetlenir.

Bu araç ve tekniklerden bazıları şunlardır:

Neden – Sonuç diyagramları
Kontrol grafikleri
Akış şeması
Histogram
Pareto grafiği
Eğilim grafiği
Dağılım şeması
İstatistiksel örnekleme
Tetkik

—————————————–o————————————

Kalite Güvencesinin Sağlanması

Kalite Güvencesinin Sağlanması, uygun kalite standartlarının ve operasyon tanımlarının kullanılmasını sağlamak amacıyla kalite gereksinimlerinin ve kalite kontrol ölçümlerinin sonuçlarının kontrolü sürecidir.

Kalite Güvencesinin Sağlanması, tüm süreçlerin kalitesini iyileştirmenin tekrarlamalı bir yöntemi olan sürekli süreç iyileştirmeleri için de bir genel çerçeve işlevi görür. Sürekli süreç iyileştirmeleri firenin azaltılmasını ve değer katmayan aktivitelerin projeden çıkarılmasını sağlar. Bu da süreçlerin daha yüksek verimlilik ve etkinlik düzeylerinde gerçekleştirilmesini mümkün kılar.

Neye İhtiyacımız var? (Girdiler)

Proje Yönetim Planı içindeki Kalite Yönetim Planı ve Süreç İyileştirme planları

Kalite Ölçütlerine

Çalışma Performansı Bilgilerine

Kalite Kontrol Ölçümlerine

Nasıl Yapılır? (Araç ve Teknikler)

Kalite Denetimleri: Proje aktivitelerinin şirket politikalarına, süreçlerine ve prosedürlerine uyup, uymadığının belirlenmesine yönelik yapılandırılmış, bağımsız bir gözden geçirmedir.

Kalite denetimleri programlı ya da rastlantısal olabilir ve dahili ya da harici denetçiler tarafından yürütülebilir.

Kalite denetimleriyle, düzeltici eylemler, kusurların giderilmesi ve önleyici eylemler de dahil olmak üzere onaylanmış değişiklik taleplerinin uygulandığı doğrulanır.

Ortaya Ne Çıkar? (Çıktılar)

Kurumun süreçlerinin güncellenmesi

(Varsa) Değişiklik talepleri

(Gerekliyse) Proje Yönetim Planının Güncellenmesi

Altın Kaplama Yasak

PMP sınavına hazırlananlar bilirler. PMI sınavda bu konuyla ilgili en az bir soru sorar. Bence bu konuyu sınava hazırlanmayanların da bilmesi gerekir.

Nedir bu Altın Kaplama (Gold Plating) ?

Öncelikle Altın Kaplama, Proje Kapsam ve Kalite Yönetimi ile ilgili bir konudur. Özetle şu; Eğer müşterinize Kapsam veya Kalite açısından anlaşmanızın haricinde “jest amacıyla” bir ekstra sunarsanız, bu Altın Kaplama olarak anılır.

Ve Altın Kaplama, PMI’a göre kesinlikle yapılmamalıdır çünkü projenin kapsamının kaymasına veya gereksiz ekstraların ortaya çıkmasına sebep olur.

Peki ya gerçekten proje ortasında baştan müşteriyle konuşmadığımız bir konuda müşterinin ihtiyacını farkedersek ne yapmalıyız?

Yapılacak işlem basit; Bu ihtiyacı “jest yapmış” gibi göstermek yerine, müşterimizi çağıracağız, kapsama yeni bir içeriğin daha eklenmesi gerektiğini söyleyeceğiz, (gerekirse ek süre veya maliyetin olduğunu söyleyeceğiz) kabul ederse, Proje Gereksinim Dokümanı, Proje Kapsam Bildirimi, İş Kırılım Yapısı, güncellenecek, ek süre ve maliyet ihtiyacı doğarsa, bu planlar da güncellenecek ve proje yeni kapsamıyla kaldığı yerden devam edecek.

Kapsam ile Kalitenin İlişkisi

Bir projenin kapsamının daralması, kalitesinin düşmesi anlamına gelir mi? Bu soruyu duyan pek çok kişi bir tereddüt yaşıyor. Bu soruya evet veya hayır demek kolay değil. Ben konuya “algı meselesi” olarak bakıyorum.

PMBOK’ta çok beğendiğim bir örnek vardır. Bir yazılım satın aldığınızı düşünün; Satan kuruluş, bu yazılımın çok fazla fonksiyonu olduğunu söylemiş olsun. Yani bir yazılım alarak, şirketinizdeki pek çok meseleyi tek bir merkezden halledeceksiniz. Bir taşla bir sürü kuş vuracaksınız. Firmaya inandınız ve yazılım satın aldınız, diyelim. Yazılıma baktığınızda gerçekten bir çok fonksiyonu var fakat çalıştırdığınızda yanlış sonuçlar veriyor, hatalı işlemler yapıyor veya çok geç yapıyor, kimi zaman hiç yapmıyor.

Böyle bir ürünü mü tercih edersiniz, yoksa daha dar fonksiyonlu ama en azından istediğiniz gibi hatasız çalışan bir ürünü mü?

Bence kapsam ile kalite arasındaki farkı en iyi anlatan örnek budur.

Çıkan sonuç: kapsamı geniş tutup, zamanında yetiştirmek adına kalitesiz, bir şey yapmaktansa, daha dar kapsamlı fakat kalite kriterlerinden ödün verilmemiş bir proje çok daha başarılı görülecektir.

Bazen Proje Yöneticisi zamanı baskısı yüzünden kaliteden feragat etmeyi tercih ediyor. Halbuki, müşteri ile açıkça konuşmalı, beklentilerin bir bölümünü bir sonraki faza aktarmanın daha doğru olacağına, kalitenin vazgeçilmez bir başarı göstergesi olduğuna ikna etmelidir.

Burada iletişim çok büyük önem taşıyor çünkü eğer Proje Yöneticisi, müşteriye haber vermeden kapsamı daraltırsa, müşteri gözündeki algı, ürünün kalitesinden feragat edildiği yönünde olacaktır. Müşteri gözündeki kapsam ve kalite algısını oluşturmak ve yönlendirmek, Proje Yöneticisinin görevleri arasındadır.

Kalite Planlama – PMBOK

Projenin veya ürünün ihtiyaç duyduğu kalite kritelerinin belirlenmsi ve dokümante edilmesi Kalite Planlama olrak bilinir. Proje Yöneticisi, projesinin kaliteli yönetilmesi için ve müşterinin ihtiyacı olan ürünün istenen kaliteye ulaşabilmesi için kalite planlamasına çok önem vermelidir.

PMI da, bu yüzden Kalite Yönetimine ayrı bir önem verir; “Kalite Yönetiminden kim sorumludur” şeklinde bir PMP’lik sorusunun cevabı “Herkes” olarak işaretlenmelidir.

Neye İhtiyacımız Var?

Gereksinim Listesi, Kapsam Tanımı, İş Kırılım Yapısı, projenin kapsamını anlatacağı için Kalite Planlama için gereklidir.

Ayrıca, proje paydaşlarını da bilmemiz gerekir ki beklentilere göre kalite planları değişikliğe uğrayabilir.

Kalite için ayırabileceğiniz bütçeyi ve yanısıra kalite kriterlerinin hangi aktivitelerde uygulanacağını bilmek için zaman planı da girdilerimiz arasındadır.

Nasıl Yapılır?

Bu konuda bir çok teknik sıralanmıştır.

Fayda/Maliyet Analizi: Kalitede sınır yoktur. Sınır kalite için harcayabileceğiniz bedeldir. Bu yüzden maliyet ile fayda arasındaki ilişkiye bakarak, kalite seviyesi belirlenir.

Bazı istatistiksel yöntemler. Örneğin; kontrol grafikleri, istatistiksel örnekleme gibi.

Bunun haricinde, kıyaslama, deney tasarımı, akış diyagramı oluşturma gibi teknikler de kalite planlama da kullanılır.

Ortaya Ne Çıkar?

Bu sürecin çıktısı çok önemlidir. Proje Yönetim Takımı, kalite planı hazırlayarak, proje içindeki işlerin, teslimatların olmasını istedikleri özellikleri ortaya çıkarmış olacaktır.

Daha açıkçası, işlerin yapılış şekilleri veya ara hedeflerde ortaya çıkacak sonuçların nitelikleri. Örneğin bir araştırma ve veri toplama aşamasının nasıl yapılacak ve çıktısı ne olacak bilgisi aşağıdaki gibi planlanabilir.

En az 1.000 kişi ile mülakat yapılacak.
Mülakatları psikolog uzmanlar gerçekleştirecek.
Araştırmada şu sorulara yer verilecek.
Araştırma sonuçları şu formatta, şu yetkiliye raporlanacak.

Deming ve Proje Yönetimi

Sürekli Gelişim, iyi yapılan Kalite Yönetim sürecinin bir çıktısıdır. Bu sürecin en iyi anlatıldığı gösterim Deming Döngüsü olarak bilinir.

Deming Döngüsü temelde 4 tane sürecin ardışık biçimde yürütülmesiyle gerçekleşmektedir.

Planla bu döngünün ilk aşamasıdır. Temel hedefler ve amaçlar bu adımda belirlenir ve gerekli kaynaklar düşünülür. Bu aşamada problemin alt kırılımına inip, problemin çözümüne yönelik işler ortaya çıkarılır. Problemin nasıl çözüleceği ve başarıya hangi kriterlerle ulaşılacağı karar verilmiş olmalıdır.

Yap, planlamanının uygulama aşamasıdır. Yapılan işler düzenli olarak raporlanır ve kontrol için kayıt edilir.

Kontrol et, Deming döngüsünün kotrol etme sürecidir. Söylediklerimizi yaptık mı? Proje hedeflerine ulaştık mı? Planların gerçekleşmelerle karşılaştırılması yapılır.

Uygulama, Kontrol sonuçlarına göre yeni durum uygulamaya alınacak mı yoksa eski yöntem mi kullanılacak? Süreci daha da iyileştirmek için yeni bir döngü hayata geçirilecek midir? Yeni sonucu uygulayacak ve kontrol edecek kim olduğuna karar verme ve yeni sistemi müşteriye teslim etme gerçekleştirilir.

Deming döngüsü bütün sektörlerde uygulanabilir özelliktedir. Anlaşılması kolay ve hızlı uygulanabilir olmasından dolayı çok geniş kabul görmüştür.

Deming döngüsünden faydalanarak, Project Management Institute, bütün projeler için uygulanabilir süreç grupları hazırlamıştır. Bu süreç grupları Deming döngüsüne doğal olarak büyük benzerlik gösterir fakat daha detaylı olarak hazırlanmıştır.

Kalitesizliğin Maliyeti

Ürününüzün kaliteli olması için ne kadar para haramaya hazırsınız? Ürünün kullanımında var olan riskin büyüklüğüne göre kalite kriterleri de yükselmektedir. Ürün kullanılırken kullanıcının sağlığını olumsuz etkileme ihtimali olan bir durum varsa, kalite daha detaylı planlanır ve test edilir. Bu da kalite için harcanacak paranın artmasına sebep olur.

Buna karşılık, bazen projelerde işleri hızlandırmak adına kaliteden tavizler verilir. O zaman kalitesizliğin maliyeti ile karşılaşırız. Aynı işi tekrar ele almak suretiyle ek efor harcamak, ek insan kaynağı atamak veya ek malzeme maliyeti olabileceği gibi, müşteriye karşı prestij kaybıyla da karşılaşabiliriz.

Kapsam ile kalitenin de karıştırılmaması gerekmektedir. Bir ürünün kapsamını yükseltmeniz ürüne daha fazla özellik koymanız anlamına gelir fakat o ürün, kalitesiz ise başınız çok ağrır. Bunun yerine, daha az fonksiyonlu fakat sorunsuz çalışan bir ürün, paydaşların güvenini kazanmak açısından daha önemlidir.

Kapsam artarken, kalite düşüyorsa problem var demektir. Bir projede ürünün kalitesini garanti altına almak için harcanacak tüm maliyetler, kalitenin maliyeti olarak tanımlanmaktadır. Buna karşılık, kaliteye uyum için gerekli maliyete katlanmadığınız takdirde, kalitesizliğin maliyeti karşınıza çıkar.

Kalite için harcanacak para, kalitesizliğin getireceği maliyetten daha düşük olacaktır. Kalitenin maliyetleri arasına, kaliteyi güvence altına almak için gerekli harcamaların maliyetleri (eğitim gibi) ve değerlendirme maliyetleri (test, tetkik gibi) girmektedir. Kalitesizliğin maliyetleri ise işleri tekrar yapmak veya müşteriye tazminat ödemek zorunda kalmak gibi kalemler örnek gösterilebilir.

“Kalitenin maliyeti, kalitesizliğin maliyetinden düşük olacaktır” diyoruz. Peki, kalitenin sınırını nasıl belirleyeceğiz? Eğer net bir sınır çizemezsek, kalitenin maliyeti sonsuza gider. Kural şudur: Bir üründe kalitenin sınırını çizmek için fayda — maliyet oranına bakılmalıdır. Kalite kriterleri arttıkça maliyetler artacaktır. Buna karşılık, elde edilecek fayda, maliyetten düşükse, kalitenin sınırı belirlenmiş olur.