PERT Diyagramı basitçe nedir?

PERT diyagramları bir projedeki aktiviteleri belgeleme ve analiz etme aracıdır. Project Evaluation and Review Technique (PERT – Proje Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği), 1950’lerde karmaşıklaşmaya başlayan endüstriyel projelere destek olmak amacıyla geliştirilmiştir.

Tipik Kullanımı

PERT, faaliyetlerin yapılış sıralamasının daha net görülmesini sağlayacak bir gösterim sunar. Yöntem, tahminlenen ve gerçekleşen süreler arasındaki farklılıkları göstermeyi, gelecekteki aktivitelerin ayarlanmasını ve projenin hedefe ulaşmasını kolaylaştırır. Diğer bir yandan da projenin kritik yolunu bulmamızda yardımcı olacaktır.

En İyi Uygulama Şekli…

• Aktiviteleri belirleyin – İlk adım, projenin aktivitelerini belirlemektir.
• Sıra oluşturun – Aktivitelerin birbirleri arasındaki yapılış sırasını oluşturun.
• Süre tahmin edin – Her aktivitenin ne kadar süreceğine dair tahminler verin. Bununla birlikte bazı aktiviteler arasında bekleme (beton kuruması, üst yönetim onayı için bekleme gibi) veya geri çekme sürelerini belirleyin. Aktivite sürelerini düşünürken, işe atanacak kişinin performansını da göz önünde bulundurmayı unutmayın.
• Kritik Yolu belirleyin – Projenin kritik aktivitelerini, erken ve geç başlama/bitiş zamanlarını, bolluk değerlerini belirleyin.
• Gözden geçirin (Eleştirin) – Projenin, ihtiyaç duyduğu kaynak miktarını zaman dilimleri için çıkarın (örneğin nakit akışı, kaynak histogramı gibi). Projenin kalite kriterlerini, risklerini, iletişim gereksinimlerini, satınalma planını dahil edin ve planı analiz edin.

MS Project’te Performansa Göre Kaynak Atama

MS Project’te kaynak atamalarında dikkat edilmesi gereken önemli bir nokta vardır. O da kaynakların atandıkları işe günde kaç saat ayıracakları konusudur.

Aşağıdaki gibi bir atama yapıldıysa, bu Ali’nin aşağıdaki tarihlerde tam zamanlı olarak (her gün 8 saatini) bu işe ayıracağını gösterir. Yani o tarihlerde başka bir işe atanması mümkün olmayacaktır.

Halbuki kaynaklarımız, çoğu zaman bu şekilde çalışmaz; Gün içinde 2 farklı işe baktıkları olur. Yani günde 4 saatini bir işe, kalan 4 saatini başka bir işe ayırabilir. İşte böyle durumları planlamak için kaynakların birim değerlerini (Unit) değiştirmemiz gerekmektedir. Aşağıdaki örnekte Ali her gün 4 saatini (yarı zamanını) ayırarak 10 günlük bir işi gerçekleştirecektir.

Dinleyin

Paydaşlar arasıdaki bilginin doğru anlaşılması, projenin ilerleyişi açısından çok önemlidir. Özellikle gelen bilgi sözlü ise duymaya değil, dinlemeğe odaklanmalıyız.

Karşınızdakini doğru anlamak için:

• Konuşmacı ne söylüyor?
• Ne demek istiyor?
• Şu anda söylediği ile bir önceki söyledikleri nasıl ilişkilendirilir?
• Konuşmacının verdiği bilgiyi ben nasıl kullanabilirim?
• Konuşma, dikkat etmem gereken bir duygu içeriyor mu?
• Bana anlatılanlar, tüm hikayenin tamamı mı yoksa bir kesit mi?
• Benim önceden bildiklerimle anlatılanlar arasında tutarlılık var mı?
• Konuşmacı konunun tamamını anlattı mı?
• Yanlış anlaşılma ihtimali olan yazıyla desteklenecek mi?
• Bilgiyi veren kişiye anladığımı geri anlattım mı?

Dinleyin…

Proje Yöneticileri etkin iletişime önem vermek zorundadır. Proje ile ilgili bilginin dağıtılmasının yanısıra gelen bilgilerin de doğru anlaşılmış olması, projenin ilerleyişi açısından önnemlidir. Özellikle gelen bilgi yazılı değil de sözlü ise Proje Yöneticisi duymaya değil, dinlemeğe odaklanmalıdır.

Karşınızdakini dinlemek için

• Konuşmacı ne söylüyor?
• Ne demek istiyor?
• Şu anda söylediği ile bir önceki söyledikleri nasıl ilişkilendirilir?
• Konuşmacının verdiği bilgiyi ben nasıl kullanabilirim?
• Konuşma, dikkat etmem gereken bir duygu içeriyor mu?
• Bana anlatılanlar, tüm hikayenin tamamı mı yoksa bir kesit mi?
• Söylenenler yazılı olarak destekleniyor mu?
• Benim önceden bildiklerimle anlatılanlar arasında tutarlılık var mı?
• Benim anladığım ile anlatılmak istenen aynı mı?
• Konuşmacı anlatması gerekenlerin tamamını anlattı mı?
• Yanlış anlaşılma ihtimali olan konular ortak bir dille (teknik resim, çizim) tekrar ele alınacak mı?

Müşterilerinizi Proje Süreçlerine Dahil Edin…

Eğer mümkünse, müşteri durumunda olan kişinin de proje süreçlerine dahil olmasına izin verin. Bü yüzden özellikle plan içinde müşteriye düşen görev ve sorumlulukları açıkça belirleyin ve bu görevlerin artmasını sağlayın ve bundan çekinmeyin. Müşterinin kendine düşen sorumlukları yerine getirmesi, projenin ilerleyişiyle ilgili daha fazla bilgi edinmesine imkan sağlayacaktır. Böylece keyfi talep değişikliklerinin önüne geçilebilir. Ayrıca projeden ürüne geçişin de daha yumuşak ve sancısız olmasını sağlayacaktır.

MS Project’te Effort Driven Konusu

Eğer bir aktiviteye aşağıdaki gibi bir kaynak ataması yaptıysanız ve Effort Driven işaretliyse;

şimdi; bu aktiviteye Veli’yi de herhangi bir süre (Work) belirtmeksizin eklerseniz. MS Project o aktiviteyi otomatik olarak yarı yarıya kısaltır. aşağıdaki gibi… Daha fazla kaynak atarsanız, kısaltmaya devam edecektir ve Efor (Work) değerini de kaynaklara orantılı olarak dağıtacaktır.

Yukarıdaki örneğin aynısı baştan itibaren Effort Driven kapalıyken siz de yapın ve bu sefer aktivitenin kısalmadığını iki kaynağın da o aktivitede 80 saat atandığını göreceksiniz.

Özetle; Effort Driven yeni gelen kaynağın sayısı kadar, aktivitenin süresini orantılı olarak azalmasına sebep olur.

Projelere Genel Katılımı Sağlamanın Faydaları

Bazı yöneticiler, işlerini aşağıdaki sebeplerden dolayı delege etmek istemez. 

-“Takım üyelerim tecrübesiz.”
-“İşi anlatana kadar kendim yaparım.”
-“Bu işleri ancak benim pozisyonumdakiler yapabilir.”
-“Öyle işler yapıyorum ki işleri başkasına delege etmem mümkün değil.”
-“Takım elemanlarım uzman fakat benim gibi karar verebilecek yeteneklere sahip değiller.”

Bazen yöneticilerin boş durmadıklarını üst yönetime gösterme kaygısı delegasyonda önemli zaafiyetler yaratır. Yerini astlardan birisinin alması endişesi yöneticinin korkulu rüyası olabilir.

Halbuki, yöneticilik, işi fiilen yapmaktan ziyade hem insanların, hem de işlerin idare edilmesi, doğru yönlendirilmesi olarak görülmelidir. Delegasyon ile atanan kişiler, kendilerini daha fazla takımın bir üyesi olarak görür ve işe değer katmaya başlarlar.

Yukarıdaki ifadeleri proje yönetimi açısından değerlendirmek istersek proje takım üyelerini projenin bütün aşamalarından haberdar etmek büyük kazanımlar sağlayacaktır. Bunu bir örnekle açıklayalım;

Eğitimlerimize katılan bir inşaat mühendisi vardı. Kendisinin Ege bölgesinde inşaat firması vardı. Yaklaşık 1 sene önce, şantiyelerindeki aktiviteleri MS Project ile planlamak hatta müşteriye de MS Project ile rapor üretme isteğiyle eğitimize katılmıştı. Eğitimden 5-6 ay sonra beni Kuşadası’ndaki şantiyesine davet etti.

Gördüğüm manzara oldukça iyiydi. Projenin zaman yönetimini bir takım liderine, maliyet yönetimini bir başka takım liderine devretmişti. Usta ve işçilerden gelen günlük ilerleme ve para harcama miktarlarını iki ayrı Microsoft Project dosyası üzerinden takip ediyorlardı. 

Buna ek olarak; Haftasonları 2 saatlik bir toplantıda projenin genel görünümü ekrana yansıtılıyor ve tüm çalışanlara projedeki gelişmeler anlatılıyordu. Aynı toplantıda bir sonraki haftanın yapılacak işleri de konuşuluyor. Böylece tüm ekip üyeleri projeyi daha fazla sahipleniyor ve kendi fikirlerini bu toplantılar esnasında paylaşma imkanı buluyorlardı.

Sözün özü;
1- İşleri delege edin, fakat kontrolü asla bırakmayın.
2- Takım elemanlarını planlamaya ve kontrol süreçlerine dahil edin.

Delegasyon ve Projelere Genel Katılımı Sağlamanın Faydaları

Bazı yöneticiler, işlerini delege etmek istemez. Bazı yöneticiler;

-“Takım üyelerim tecrübesiz.”
-“İşi anlatana kadar kendim yaparım..”
-“Yapılacak bir hata projemin maliyetini çok yükselteceği için işleri benim yapmam gerekir.”
-“Bazı işleri ancak benim pozisyonumdakiler yapabilir..”
-“Öyle işler yapıyorum ki işleri başkasına delege etmem mümkün değil.”
-“Takım elemanlarım belirli konuların uzmanı fakat bütünü görüp de benim gibi karar verebilecek yetilere sahip değiller.”
şeklinde ifadeler kullanırlar.

Bununla birlikte bazı yöneticilerin boş durmadıklarını üst yönetime gösterme kaygısı, delegasyonda önemli zaafiyetler yaratır. Yerini astlardan birisinin alması endişesi veya astlardan birisinin işi yöneticisinden daha iyi yapması durumu, yöneticinin korkulu rüyası olabilir.

Halbuki, yöneticilik, işi fiilen yapmaktan ziyade hem insanların hem de işlerin idare edilmesi, doğru yönlendirilmesi olarak görülmelidir. Delegasyon neticesinde işleri üstlenenler, kendilerini daha fazla takımın bir üyesi olarak görecek ve kendilerinden bir şeyler katarak, işe değer katmaya başlayacaklardır.

Yukarıdaki ifadelerin proje yönetimi açısından değerlendirmek istersek proje takım üyelerini projenin bütün aşamalarından haberdar etmek ve ilerlemeyle ilgili onların da görüş ve önerilerini alarak projeyi yönetmenin, büyük kazanımlar sağlayacağına inanıyorum ve bu konuyu bir örnekle pekiştirmek istiyorum.

Eğitimlerimize katılan bir inşaat mühendisi beyefendinin, Ege bölgesinde inşaat firması vardı. Yaklaşık 1 sene önce, şantiyelerindeki aktiviteleri MS Project ile planlamak hatta müşteriye de MS Project ile rapor üretme isteğiyle eğitimize katılmıştı. Eğitimden 5-6 ay sonra beni Kuşadası’nda devam eden bir şantiyesine davet etti.

Şantiyedeki manzara açıkçası çok hoşuma gitmişti. Projenin zaman yönetimini bir yöneticiye, maliyet yönetimini bir başka yöneticiye devretmişti. Usta ve işçilerden gelen günlük iş yapma bilgilerini zaman yöneticisi, depodan gelen hammadde çekişleri ile ilgili bilgileri maliyet yöneticisi iki ayrı MS Project dosyası üzerinden takip ediyorlardı. Her akşam o günkü ilerlemeler bizim yöneticimizin önüne geliyor ve projenin takibi gün gün yapılıyordu.

Buna ek olarak; haftasonları 1-2 saatlik bir toplantı ile projenin bütün genel görünümü projeksiyonla bir duvara yansıtılıyor ve tüm işçilerin bulunduğu bir toplantıda yöneticimiz tarafından projenin gelişmeleri haftada bir kez olmak üzere herkese anlatılıyordu. Aynı toplantıda, bir sonraki haftanın yapılacak işleri de dile getiriliyor ve projenin toplamda % kaçı tamamlandı, hangi süreçlerin hızlandırılması gerekir gibi konular ortak olarak tartışılıyordu.

Sözün özü;
1- İşleri delege edin, fakat kontrolü asla bırakmayın.
2- Takım elemanlarını planlamaya ve kontrol süreçlerine dahil edin.
3- Bütün proje yönetimi yazılımları sadece bir araçtır. Eğer proje yönetimini sindiremezseniz, dünyanın en iyi yazılımı bile projelerinizi yönetmenize yardımcı olamaz. (diğer bir değişle: Keramet yazılımda değildir.)

Neden Excel Yerine MS Project?

Her derde deva bir programdır Excel. Düz yazı yazmanıza da, karmaşık formüllerle hesaplar yapmaya da, veritabanlarını yönetmeye de yarar.

Tabi ki, proje yönetiminde Gantt Diyagramlarını oluşturmak da mümkündür. Yukarıdan aşağıya doğru aktiviteleri yazarsınız, kolonlar da tarihler olur. O kolonları, ilgili aktiviteler için renkli renkli boyadınız mı, işte güzel bir Gantt diyagramı. Eğer Gantt diyagramının tek başına bir proje planı olmadığını biliyorsanız (veya bu fikre katılıyorsanız) Excel’in de proje yönetimi için gerekli bir çok araçtan mahrum olduğunu tahmin edersiniz. İşte size Excel yerine MS Project kullanmak için 10 sebep:

• Projenin ve ana aşamaların toplam maliyet, adam*saat ve efor bilgilerini toplamak için Excel’de, Project‘e göre daha fazla zaman harcarsınız.
• Excel’de ana aşamaları, aktiviteleri, kilometre taşlarını hazırlamak ve ilerlemeleri takip etmek MS Project’e göre daha zordur.
• Proje zaman çizelgesi Excel’de statiktir. Eğer aktivite sürelerinde bir değişiklik olursa bu durumu geri kalan aktivitelere yansıtmak zaman alıcıdır. MS Project, değişiklikleri tüm ardıl aktivitelere yansıtır.
• MS Project’te aktivitelere kaynak atamak Excel’e göre daha kolaydır.
• MS Project, kaynaklarınızın maliyet artışlarını, tatil bilgilerini tanımlamanıza imkan verirken, Excel’de böyle bir özellik yoktur.
• MS Project’te süre ve maliyet değişikliklerini takip etmek, rapor hazırlamak Excel’e göre daha kolaydır.
• Herhangi bir faaliyetteki gecikmenin bütün projeye olan etkisini görmek zordur.
• MS Project’te periyodik olarak kaynak ihtiyaçlarının belirlenmesi Excel’e göre daha kolaydır.
• Proje yönetimine özel raporlar MS Project içinde yer almaktadır. Aynı rapor içeriğini Excel’de hazırlamak zordur veya mümkün değildir.

Neden Excel yerine Project?

Her derde deva bir programdır Excel, Düz yazı yazmanıza da, karmaşık formüllerle hesaplar yapmaya da, veritabanlarını yönetmeye de yarar. Tabiki proje yönetiminde Gantt Diyagramlarını oluşturmak da mümkündür. Aşağıya doğru aktiviteleri yazarsınız, kolonlar da zaman dilimleri olur. O kolonları, ilgili aktiviteler için renkli renkli boyadınız mı, işte güzel bir Gantt diyagramı. Eğer Gantt diyagramının tek başına bir proje planı olmadığını biliyorsanız (veya bu fikre katılıyorsanız) Excel’in de proje yönetimi için gerekli bir çok araçtan mahrum olduğunu tahmin edersiniz. İşte size Excel yerine MS Project kullanmak için 10 sebep:

• Projenin ve ana aşamaların toplam maliyet, adam*saat ve efor bilgilerini toplamak için Excel’de, Project‘e göre daha fazla zaman harcarsınız.
• Ana aşamaları, aktiviteleri ve kilometre taşlarını hazırlamak ve daha sonra gerçekleşmeleri takip etmek Excel’de zordur.
• Proje zaman çizelgesi Excel’de statiktir. Eğer süreleride bir değişiklik olursa bu durumu geri kalan sürece yansıtmak zaman alıcıdır.
• Aktivitelere kaynak ve maliyet atamak, MS Project’teki kadar kolay değildir.
• Excel’de kaynak veya zaman değişiklikleri veya ilerlemeleriyle ilgili otomatik güncelleme yoktur.
• Değişiklikleri takip edecek veya otomatik raporlayabilecek bir yapılanma Excel’de yoktur.
• Herhangi bir faaliyetteki gecikmenin bütün projeye olan etkisini görmek zordur.
• Kaynak ihtiyacının belirlenmesi Excel’de zordur, kesin sonuç bulmak için çok zaman harcamak gerekir.
• Farklı proje tarafları için geliştirilmiş özelliklere sahip raporlar Excel’de yoktur.
• Proje faaliyetleri dakika, saat, gün, hafta, ay, çeyrek yıl, yarım yıl ve yıl olarak farklı ölçeklerde takip edilebilir.

Proje Durum Raporu Nasıl Hazırlanır?

Proje ilerleme raporunda hangi bilgiler yer almalıdır?

Durum raporu, üst düzey yöneticilere projenin ilerleyişini anlatan bir rapor olmalıdır. Rapor, genel durumdan detaya doğru ilerlemelidir. Böylece ilk bakışta projenin genel durumu görülür, arka sayfalarda detay verilere ulaşılır.

Projenin durumunu raporlayabilmek için üç adet bileşeni dikkatle incelemek gerekir:

• Genel Durum

  • Projenin Adı

  • Projenin Kodu (Kurum içinde tanımlanmışsa)

  • Genel Durumu Anlatan Gösterge (yeşil, sarı, kırmızı)

  • Bugüne kadar ulaşılması gereken % oran (planlanan tamamlanış)

  • Şu anda fiilen projenin % kaçında olduğunuz

  • Planın kaç gün ilerisinde veya gerisinde olduğunuzu gösteren ifade

  • Karşılaşılan engellerin ana başlıkları önem sırasına göre dizimi

  • Bugüne kadar harcanması gereken bütçe ile gerçekleşen maliyetin karşılaştırılması

• Kilometre Taşları– Projenizin ara hedeflerine ulaşabildiniz mi? Üst Yönetim, hangi kilometre taşının tamamlandığını, hangilerine ne kadar yaklaşıldığını veya hangilerinde sapma yaşandığını görmek ister. 

  • Üst Yönetimin Sorması Gereken Soru: “Hangi kilometre taşında sorun var? Sorunlu olan kilometre taşı kimin (hangi departmanın) sorumluluğunda? Kilometre taşının içinde bulunduğu proje aşaması nedir ve bu, projenin genel durumunu etkileyecek mi?”

    • Kilometre taşının adı

    • Hedef Tarih

    • Gerçekleşen Tarih

    • Mevcut Duruma Göre Yeni Tarih

    • Tarih Farkı (Mevcut Tarihle, Hedef Tarih arasındaki fark)

• Problemler– Proje ilerlerken baştan düşünülmeyen problemler veya yönetimin zaman içinde vereceği kararlarla şekillenecek detaylar olabilir. Durum Raporunda üst yönetimin bu konulardan haberdar edilir ve doğru karar verilebilmesi için problemleri açıklanır.

  • Üst Yönetimin Sorması Gereken Soru:  “Özellikle problemli olan ana aşamalar ve kilometre taşları için problemin kaynağı nedir?

  • Hangi problem, projeyi daha fazla etkileyecekse o ilk sırada yer almalı, önem sırası azaldıkça geriye doğru sıralanmalıdır.

  • İyi bir proje yöneticisi sadece problemi yazmakla kalmamalı, üst yönetimin vereceği karar alternatiflerinin neler olabileceğini, bu kararların avantaj ve dezavantajlarını da rapora eklemelidir.

    • Problemin Kısa Tanımı ve Açıklaması.

    • Problemin Ortaya Çıkış Tarihi ve Zamanı – üzerinden hayli zaman geçmesine rağmen çözülmeyen sorunlar, yeni sorunlar yaratabilir, bu yüzden sorunların ne zamandan beri gündemde durduğu takip edilmelidir.

    • Önem ve Aciliyet Düzeyi– Hem önem, hem de aciliyet açısından üst yönetimin kararını bekleyen konuların sıralanması ve projenin bu problemelerden en az etkilenerek, ilerletilmesi gerekir.

    • Problemin Sahibi – Problem kim veya hangi departmanla ilgili.

    • Çözüm Önerileri– Proje Yöneticisi, kendisi veya ekibinin problemle ilgili önerilerini avantaj ve dezavantajları da ifade ederek, raporuna eklemelidir. Aksi takdirde, sanki sadece şikayet eden ama çözüm geliştiremeyen bir yönetici durumuna düşer. Bu üst yönetimin kesinlikle istemediği bir şeydir; Üst Yönetimin temel fonksiyonu stratejik kararlara imza atmak, projelere politik açıdan destek vermek ve ekibin tıkandığı noktalarda yolu açmak olarak özetlenebilir. Bu yüzden çıkan sorunlarla ilgili çözüm önerilerini de proje yöneticisi ve takımdan beklerler.

Raporda Şunlara da Dikkat

• Hedef odaklı yazı: İmalardan uzak durunuz. Söylemek istediğinizi sözü dolaştırmadan aktarınız

• İmleme İşaretleri (Bullets) kullanın. Düz yazı okumak sıkıcıdır.

• Gereksiz başlık ve kolon kullanmaktan kaçının. “Tarih: 7/4/2008“ ifadesi aslında sadece “7/4/2008″ ‘i anlatmaktadır.

• Kısaltmaları kullanın. Kurum içinden genel olarak bilinen kısaltmaları kullanarak, raporu olabildiğince kısa tutun.

Öğrenilen Dersler Neden Önemlidir?

Organizasyonlar sadece kar amacıyla değil, kendilerine deneyim katacak konularda da projeler üreterek, uzun vadede bunları kazanca dönüştürmeyi hedeflerler. Başarılı veya başarısız biten her türlü proje aslında proje yöneticisine önemli deneyimler kazandırır.

Kapanış sürecinde ürün müşteriye teslim edilir. Böylece projenin en önemli hedefi yerine getirilir. Diğer yandan da proje kayıtlarının arşivlenmesi ile şirketin deneyimlerin artmasına katkıda bulunulmalıdır.

Proje arşivlerinin içinde projeye dahil olan kişiler hakkında bilgiler, planlardaki revizyon kayıtları, gerçekleşmelerle planların karşılaştırılması gibi başlıklar sayılabilir.

Öğrenilen dersler de proje arşivlerindendir. PMI’a göre Öğrenilen Dersler, neyin doğru neyin yanlış gittiğini analiz etmek amacıyla hazırlanan kayıtlardır. Öğrenilen Dersler, proje aşamaları tamamlandıkça belgelenmelidir. Böylece organizasyonun öğrenme hızını geliştirir. Bu kayıtların Proje Ofisinde toplanıyor ve daha sonra tekrar proje yöneticilerinin kullanımına sunulması şirketin öğrenme hızına katkı sağlayacaktır.

Öğrenilen Derslerin sonraki proje yöneticilerine fayda sağlayabilmesi için yazım biçimi de çok önemlidir. Makale şeklinde yazılan Öğrenilen Derslerin hem yazımı, hem de okunması zordur. Bu yüzden Öğrenilen Dersler, sonraki proje yöneticilerinin kolay kullanılabilmesi amacıyla “Kontrol Listesi – Checklist” haline dönüştürülmelidir. Öğrenilen Dersler artıkça Kontrol Listesi de genişleyecek ve gelecekte bir proje yöneticisi kendisinden önce ne tip hatalar yapılmışsa bu hatalara düşmemek için tüm detayları kontrol etmiş olacaktır. Kontrol Listeleri, PMI’ın Proje Kalite Yönetimi Bilgi Alanı içinde detaylı ele alınmaktadır.

PDU Kazanma Klavuzu

PMP sınavı geçildikten sonra 3 sene içinde 60 PDU (Professional Development Unit) toplanarak, PMP’lik sertifikası üç sene daha uzatılabilir. http://www.pmi.org/ içinde Career Development bölümünde yer alan 10 sayfalık bir el kitabı bu konuda yardımcı olmaktadır ama ben yine de özellikle Türkçe olarak, bu yazımda PDU’nun nasıl temin edileceğini sizlerle paylaşmak istiyorum.

PDU, 5 farklı kategoriden kazanılabilir.

1. Kategori – Akademik Eğitim: Eğer proje/program yönetimi üzerine akademik bir eğitime devam ediyorsanız, eğitim için harcadığınız her bir hafta 1 PDU’a eşdeğerdir. Örneğin üniversitede bir yarıyılda 13 hafta varsa 13 PDU kazanma imkanı bulabilirsiniz.

2. Kategori – Profesyonel aktivitelerden veya kendini geliştirme amaçlı eğitimlerden PDU kazanmak mümkündür.

• Proje Yönetimi ile ilgili bir kitap yazmak 40 PDU.
• Eğer işinizde 1,500 saat proje yöneticisi olarak görev yaptıysanız, 15 PDU alabilirsiniz..Buradan PDU almak sadece Proje Yöneticileri için geçerlidir.
• Proje Yönetimi kursu vererek, 10 PDU alabilirsiniz.
• Kendi yerel PMI Chapter’ınızda konuşmacı olun, 5 PDU kazanabilirsiniz.

En kolay PDU kazanılabilecek kategori budur. Kendi kendine yapılan bireysel eğitimlerden 15 PDU kazanmak mümkündür. Örneğin proje yönetimi konusunda kitap okumak veya kayıtları dinlemek, bireysel öğrenmeye örnektir.

3. Kategori – PMI’ın Registered Education Providers (REP) olarak belirlediği kişi veya kurumlardan eğitim almak. Seminerler (saatlik 1 PDU) kazanılmasını sağlar. Örneğin Proje Risk Yönetimi, 7 saatlik bir oturum ise, 7 PDU kazanma imkanı vardır. Bazı PMI Chapter’ları ve PMI Specific Interest Groups (SIGs) bazen online webinars düzenleyerek, PDU kazandırır.

4. Kategori – Diğer Destekleyiciler: Eğer kurum içinde proje yönetimiyle ilgli bir eğitim gerçekleştiriliyorsa, bu eğitimden de her saat için 1 PDU kazanmak mümkündür. eğitimde anlatılan konu başlıklarını, eğitmen ve tarih bilgilerini yazılı olarak kayıt altında tutmanızı tavsiye ederim. PMI, bu bilgileri (sizi denetlemek amacıyla) herhangi bir anda isteyebilir. .

5. Kategori – PMI Chapter için gönüllülük Hizmeti: Bu kategori üzerinden PDU zengini olamazsınız fakat en fazla 10 en az 5 PDU kazanabilirsiniz.. Gönüllü olmada amaç PDU kazanmak değil, PMI Chapter’a destek olmaktır.

Yukarıda da görüldüğü gibi PDU toplamanın pek çok yolu var ve oldukça da kolay. 60 PDU’u üç seneye düzgün dağıtmanızı tavsiye ederim. Yani 60 PDU’nun hepsini son seneye bırakmayın.

Son olarak, PMP’lik süresi uzatımı esnasında $50’lık ek bir maliyet olduğu hiç bir yerde yazmaz, onu da ben paylaşayım, istedim.

Metrodaki Kemancı

Soğuk bir Ocak sabahı, bir adam Washington DC’de bir metro istasyonunda, kemanla 45 dakika boyunca altı Bach eseri çalar. Bu süre içinde, çoğu işe yetişme telaşındaki yaklaşık bin kişi kemancının önünden geçip, gider.

Kemancı çalmaya başladıktan ancak üç dakika kadar sonra, ilk kez orta yaşlı bir adam kemancıyı fark edip, yavaşlar ve birkaç saniye sonra da gitmek zorunda olduğu yere yetişmek üzere yine hızla yoluna devam eder.

Kemancı ilk bir dolar bahşişini bundan bir dakika kadar sonra alır. Bir kadın yürümesine ara vermeksizin parayı kemancının önüne koyduğu kaba atarak, hızla geçer, gider.

Birkaç dakika sonra, bir başka adam duraklayıp, eğilerek dinlemeye başlar ancak saatine göz attığında işe geç kalmamak için acele ettiğini belirten ifadelerle hızla yoluna devam eder.

En fazla dikkatle duran ise üç yaşlarında bir oğlan çocuğu olur. Annesinin çekiştirmelerine rağmen, çocuk önünde durur ve dikkatle kemancıya bakar. En sonunda annesi daha hızlı, çekiştirerek çocuğu yürümeye zorlar. Oğlan arkasına dönüp dönüp kemancıya bakarak, çaresizce annesinin peşinden gider. Buna benzer şekilde birkaç çocuk daha olur ve hepsi de anne, babaları tarafından yürümeye devam için zorlanarak, uzaklaştırılırlar.

Çaldığı 45 dakika boyunca kemancının önünde sadece 6 kişi, çok kısa bir süre durur. 20 kişi duraklamadan, yürümeye devam ederek, para verir. Kemancı çaldığı süre içinde 32 dolar toplar. Çalmayı bitirdiğinde ise sessizlik hakim olur ve kimse onun durduğunu fark etmez, alkışlamaz.

Hiç kimse onun dünyanın en iyi kemancısı Joshua Bell olduğunu ve elindeki 3,5 milyon dolarlık kemanla, yazılmış en karmaşık eserleri çaldığını anlamaz. Oysa Joshua Bell’in metrodaki bu mini konserinden iki gün önce Boston’da verdiği konser biletleri ortalama 100 dolara satılmıştı…

Bu gerçek bir hikayedir ve Joshua Bell’in öylesine bir kılıkla metroda keman çalması, Washington Post gazetesi tarafından algılama, keyif alma ve öncelikler üzerine yapılan bir sosyal deney gereği kurgulanmıştır. Sorgulanan şeyler; sıradan bir yerde, uygunsuz bir saatte güzelliği algılayabiliyor muyuz? Durup ondan keyif alıyor muyuz? Beklenmedik bir ortamda, bir yeteneği tanıyabiliyor muyuz? İdi…

Bu deneyden çıkarılacak kıssadan hisse ise, dünyanın en iyi müzisyeni, dünyadaki en iyi müziği çalarken, önünde durup, dinleyecek bir dakikamız dahi yoksa, başka neleri kaçırıyoruz acaba?

Projeden Vazgeçmek için 7 Sebep

Bütün projeler başarıyla sonuçlanmaz.

Projeyi durdurmak, iptal etmek gibi seçenekleri düşünmek de proje yönetimi içinde ele alınır.

Aşağıdaki durumlar, projenin devam etmesinin anlamsız olduğu anlardır. Unutulmaması gereken şey; Proje başarısızlıkla kapatılsa bile projeden öğrenilen derslerin gelecekteki proje yöneticileri için kayıt altına alınması gerektiğidir. Özellikle projenin hangi şartlar altında başarısızlığa uğradığı açıkça belirlenmelidir ki gelecekte benzer bir projede şartların karşılaştırılma imkanı olsun.

İlgi Azalması Varsa : Başlangıçta projenize karşı çok büyük ilgi ve alaka duyulmuş olabilir fakat zamanla önceliklerin değişmesinden dolayı sizin projenize olan ilgi azalmıştır. Özellikle yönetim desteğinin azalması ile projeye olan ihtiyaç gözden geçirilmelidir. Rekabet, piyasa şartları, müşterinin değişen istekleri, projenin bir zaman sonra varlığını sorgulama sebebidir.

Projenin Bitiş Tarihi Sürekli Erteleniyorsa: Özellikle, yeni gelen projelerden dolayı, ilgili proje her defasında öteleniyor, yeteri kadar kaynak desteği alamıyor ve sürekli erteleniyor ise bu projenin varlığı da sorgulanmalıdır. 6 ay diye başlayıp, seneler süren projelerde bir şeylerin yanlış gittiği görülmelidir. Bitiş tarihi bir kısıt olmasa bile, proje bütçesi açıkça masaya yatırılıp, harcanan kaynağın farklı noktalara kaydırılması gerektiği üst yönetime aktarılmalı ve projenin esaslı bir şekilde hangi şartlar altında ele alınacağı sorgulanmalıdır.

Risklerin Fazlalığı: Bazı projelerde riskler oldukça yüksektir. Risklerin yönetimi bütün paydaşlara aittir. Bazı şirketlerde tüm risklerin sorumluluğu ve yönetimi proje yöneticisine bırakılır ve yaşanan tüm olumsuz gelişmelerden proje yöneticisi sorumluymuş gibi davranılır.

Proje Paydaşlarındaki Uzlaşmazlık: Bazen proje paydaşları ortak bir hedef üzerinde hem fikir olamaz. Güç çatışmaları projenin ilerlemesine engel olabilir. Paydaş sayısının artması çatışmaların artmasında en önemli etkendir. Eğer tarafların çıkarları ortak bir noktada birleşmiyorsa projenin varlığı sorgulanmalıdır. Böyle durumlarda proje kapsamına çok dikkat etmek gerekir. Proje paydaşlarının artması kapsamın genişlemesine, hedeflerin gerçekçilikten uzaklaşmasına sebep olabilir.

Müşteri Tatmin Edilemezse:  Başlangıçta ne istediğini bilmeyen veya doğru anlatamayan müşteri, ara ürünler ortaya çıktıkça isteklerini şekillendirmeye başlar. İstekler şekillendikçe projenin kapsamı, baştaki duruma göre değiştirecektir. Eğer projede  kapsam yönetimi yapılıyorsa sorun yoktur fakat yapılmıyorsa, her gelen istek projeye sorgusuz sualsiz dahil ediliyorsa bu durumda projenin bitmesi de beklenemez.

Proje Paydaşlarında Değişiklikler: Bir projede paydaşlarda herhangi bir değişiklik olması projenin şekil değiştirmesine sebep olabilir. Üst yönetim, müşteri veya proje ekibindeki değişikliklerden dolayı projeye olan destek, talepler, ekibin performansı değişikliğe uğrar. Proje paydaşlarındaki değişiklik hızlı ve çok olursa projenin yönetilmesi imkansız hale gelir. Böyle bir durumda proje yöneticisi daha durağan bir paydaş yapısına ulaşana kadar projenin ertelenmesini isteyebilir aksi takdirde harcanan zaman ve parasal kaynak boşa gidecektir.

Yatırılan Parasal Miktarın Büyüklüğü: Bazı projelerde belirli bir aşamaya kadar çok fazla para harcandığı için vazgeçilemez olarak nitelendirilir. Eğer proje sonuçlar ile ilgili kuşkular var ise batık maliyet kurtarılamaz fakat batık maliyetin büyümesi önlenebilir.